Altijd maar weer die cijfers
Hij kocht automatiseringsbedrijf BSO in 1976 voor een tientje. Eckart Wintzen (62) heeft BSO, het latere Origin, inmiddels verkocht en is nu Hoofd Chaos van investeringsmaatschappij Ex'tent. Over 'software als louche cowboybusiness' en investeren in sociale milieubewuste ondernemingen.
'De start was eigenlijk heel simpel. General Telephone, het bedrijf waar ik werkte, had er een grote puinhoop van gemaakt en wilde het hele zooitje in Europa opdoeken. De bedoeling was om de activiteiten land voor land te verkopen, maar dat lukte niet. Ons stukje was klein en verlieslatend en niemand had echte belangstelling. Ik zag de bui al hangen dat het in Nederland in ieder geval niet zou lukken, en ik op straat zou komen te staan. Met flink doorpezen en een beetje geluk zouden we binnen een half jaar echter weer winst kunnen maken. Ik bood aan het bedrijf zelf over te nemen voor 10 gulden. Daarnaast vroeg ik 80.000 gulden om de eerste maand door te komen, een stuk minder dan het hen zou kosten om het bedrijf met al zijn verplichtingen te liquideren.
Ik ben achter het telexapparaat gaan zitten en een hele middag hard bezig geweest om een foutloze telex op te stellen. Terwijl die telex nog liep belde mijn baas. Hoe ik het in mijn hoofd haalde om zijn telex met mijn onzin te vervuilen. Hij zag mij niet zitten, die man. Toen ik toch niks meer te verliezen had, besloot ik dezelfde telex dan maar naar de baas van mijn baas in Amerika te sturen. Die telexte terug dat ik toch met mijn directe baas moest gaan praten. Dat gaat nooit goed, dacht ik, dus belde ik een oud vriendje, businessadvocaat bij Blackstone om mij te helpen bij de onderhandelingen. Die jongen had tenminste een echt pak en wist hoe dat allemaal moest.
De onderhandelingen verliepen erg moeizaam, te meer daar mijn baas mij niet voor vol aanzag. Op een gegeven moment zaten we in een impasse en gingen mijn vriend en ik even piesen. De financieel directeur kwam naast ons staan en zei: 'als jullie die eis van 80.000 gulden laten vallen dan heb je het'.
We gaven het bedrijf een nieuwe naam: Bureau voor Systeem Ontwikkeling, kortweg BSO. Een heel avontuur natuurlijk. Gelukkig heb ik een goed gevoel voor PR, en hadden we al wat grotere prospects zoals Shell in de pijplijn zitten. Maar er moest natuurlijk geld komen om het bedrijf goed te laten draaien en zelf had ik geen rooie rotcent. Ik had net mijn eerste huis gekocht en daar zat een hypotheek van 110% op. Maar ik had wel een bankgarantie nodig van 350.000 gulden, heel veel geld voor die tijd. Er moest iemand voor mij garant staan bij de bank en zodoende klopte ik aan bij mijn oude baas in Engeland. Voor hem had ik in het verleden een goed stuk werk verricht en hij had vertrouwen in mij. Na twee avonden onderhandelen ging hij akkoord met de volle bankgarantie in ruil voor 7% van de aandelen, ter waarde van 70 cent. Uiteindelijk had ik zo veel geld niet nodig, omdat we Shell inmiddels hadden binnengehaald als klant.
Daarna ging het snel. Na anderhalf jaar draaide BSO al een omzet van 1,5 miljoen en kwam de winst uit op ruim 100.000 gulden. Ik ben toen snel weer met mijn oude baas gaan praten om die 7% terug te krijgen. Dat werd een pittig gesprek want hij had goed door dat ons bedrijf veel perspectief bood. Na harde onderhandelingen heb ik het belang terug kunnen kopen voor 30.000 gulden. BSO groeide verder volgens het principe van celdeling. Telkens als een eenheid 50 medewerkers had werd hij gesplitst en vormden we weer een nieuwe cel, die een ander deel van de markt ging bewerken. We zijn met z'n tienen begonnen en het waren er 10.000 toen ik BSO verkocht.
De sleutel voor dit succes was, denk ik, dat wij in dit concept mensen hun eigen verantwoordelijkheid gaven en ze met respect behandelden. Op die manier kun je het meeste uit je mensen halen. De interne sociale bewogenheid binnen BSO is altijd groot geweest. Niet voor niets is het bedrijf jarenlang in de prijzen gevallen als 'het leukste bedrijf om voor te werken'. Daar ben ik best trots op.
Maar het was natuurlijk niet alleen maar euforie. In 1980, vier jaar nadat ik het bedrijf had gekocht, kreeg ik weer financiële pijn, groeipijn dit keer. De groei was te snel gegaan. Op een dag kwam er een telefoontje van mijn bank met de mededeling: sorry, maar de salarissen gaan er niet uit vanmiddag. De moeilijkste dag van mijn leven. We maakten wel winst maar stonden fors rood en moesten snel nieuwe middelen zien te vinden. Dat was niet makkelijk. Software werd nog gezien als een louche cowboybusiness. Banken hadden geen verstand van computers, laat staan van software. Maar ik had zoiets van: hallo wij zijn wel winstgevend. Tot dat moment was ik op financieel gebied een absolute leek. Voor mij was de winst- en verliesrekening heilig. De balans gooide ik altijd weg als gezeur voor pennenlikkers. Maar toen heb ik overnight geleerd wat een balans was. De salarissen werden uiteindelijk twee dagen later wel uitbetaald omdat die bankdirecteur in mij geloofde en hij het persoonlijke risico op zijn schouders nam.
Nachten heb ik er niet van geslapen, het raakte mij persoonlijk. Ik ging door een diep dal en was depressief. Dat zet je gezin ook behoorlijk onder druk, je legt de problemen deels daar neer. Voor mijn vrouw hoefde het allemaal niet zo. Op een geven moment heb ik er echt over gedacht om het bijltje er bij neer te gooien. Maar ik had de verantwoordelijkheid voor mijn mensen. De concurrent lag intussen op de loer, want die rook problemen bij ons. Gelukkig is er nooit iets van naar buiten gekomen.
Begin jaren tachtig heerste er in Nederland een recessie met hoge inflatie en hoge werkloosheid. Het was in die tijd best een krachttoer om het bedrijf draaiende te houden. Soms dacht ik echt: laat maar zitten verder. Eind 1983, begin 1984 heb ik serieus naar een koper gezocht voor BSO. Ik wilde af van de zorg, van de druk, altijd maar weer die cijfers. Ik wilde cashen. Het Amerikaanse Computer Sciences had grote interesse en ik heb het toen bijna van de hand gedaan. Met hun financieel directeur was ik het al eens geworden over het bedrag, 10 miljoen gulden. Maar de allerhoogste baas geloofde niet zo erg in onze groeiplannen. Hij vroeg mij naar Los Angeles te komen om alles nog eens door te nemen en tot een akkoord te komen. Toen ik daar aankwam bleek hij nog steeds achterdochtig. Hij wilde in eerste instantie maar een deel betalen en pas de rest als we het allemaal hadden laten zien. Ik vond het een vervelende man. Absoluut niet iemand waar ik mee samen kon werken en dat was wel de bedoeling want ik zou voor hen heel Europa gaan doen. Tijdens het gesprek vond ik hem steeds vervelender worden en op een gegeven moment keek ik mijn collega aan met zo'n blik van 'dit wordt nooit wat'. We hebben het gesprek afgebroken en hebben een vlucht eerder naar huis genomen. Nog jaren lang heb ik hem met een duivels genoegen onze jaarverslagen toegestuurd.
De eerste fusie met een stukje van Philips vond in 1990 plaats. Ruim vier jaar later bij de tweede fusie kwam een meerderheid van de onderneming in handen van Philips. Het bedrijf ging daarna een andere kant op dan ik wilde. Bij BSO namen wij bijvoorbeeld al sinds 1985 onze eigen milieueffecten in het jaarverslag op, maar van die aandacht voor het milieu kwam onder Philips niet zo veel meer terecht. Bij de tweede fusie werd het nog groter en internationaler en kreeg ik het gevoel dat ik met een herhaling van zetten bezig was. De sfeer veranderde heel erg en ik besloot weg te gaan. Ik had zin om iets nieuws op te zetten, want een golfbaan is niks voor mij.
Ex'tent, dat ik kort daarna in 1996 heb opgericht, investeert in bedrijven die in mijn model van duurzame economie passen. Ben & Jerry's is er een van. Zij gebruiken voor hun ijs natuurlijke grondstoffen zonder chemische toevoegingen en kleurstoffen. De melk is van koeien die niet met hormonen worden behandeld. Daarnaast besteden zij 7,5% van hun brutowinst aan projecten voor sociale ontwikkeling. Gary's Muffins is ook zo'n bedrijf. Er heerst een warme sfeer in de koffiehuisjes waar je Amerikaanse muffins, brownies en bagels kunt krijgen. Daarnaast is de filosofie gebaseerd op krachtige sociale waarden. De koffie die bij Gary's wordt geschonken is een speciale melange die op ecologische basis wordt geteeld en wordt ingekocht onder het fair trade principe.
Ons venture kapitaal bedrijf investeert alleen in projecten die de planeet niet nodeloos belasten. Ik zou het liefste zien dat we in onze maatschappij onze behoefte aan welstand omzetten in iets immaterieels. Als we elkaar bijvoorbeeld willen spreken, waarom moeten we dan in een milieuopslorpende auto gaan zitten? Kunnen we daar niet iets anders voor bedenken? Wij zijn daarom bezig met de ontwikkeling en commercialisering van een nieuw video communicatiesysteem via ons dochterbedrijf Ex'ovision. Een super gebruikersvriendelijk systeem waarmee je elkaar perfect kunt horen en zien en in de ogen kunt kijken. Een goede reden ook om niet nodeloos in de stinkende file te gaan staan.
Voorlopig heb ik nog genoeg ideeën en ga ik gewoon met alles door. Ik houd mij met ongelooflijk veel plezier met Ex'tent en de andere initiatieven bezig. Het is heel leuk om met al die jonge mensen te werken hier midden in de bossen. Tot de dag dat zij zeggen: 'Eckart je begint te malen', zal ik hier heel graag blijven komen.
Ik heb nooit spijt gehad van de dingen die ik gedaan heb, en ik heb nog steeds ontzettend veel te doen. Voor mijn gevoel ben ik terechtgekomen in iets waar ik als jongetje nooit van had kunnen dromen. Toen dacht ik dat een reis naar Japan wel het allerhoogst haalbare was. Het enige dat waarschijnlijk niet meer gaat lukken is zelf vliegen. Dat wil ik wel heel graag nog leren, maar de tijd ontbreekt.