BSO was gewend te zeilen, Philips vaart in een motorboot

Bedrijven zijn massaal aan het reorganiseren. Alles moet afgestemd worden op de menselijke factor: de klant en de werknemer. Concepten als schaalvergroting en bureaucratie blijven echter recht overeind. Toch zijn er alternatieven: Eckart Wintzen liet BSO groeien volgens de celdeling. Hij licht toe hoe dat systeem werkt.

"Management bestaat uit andere mensen iets laten doen waar een zekere coherentie in zit. Hier kan een 747 uitkomen of een informatiesysteem. De basis is dat mensen het beste functioneren als ze zich happy voelen. Zo zit ik zelf ook in elkaar.

Dat is het geval in een familiebedrijf. Daar heb je overzicht over alle handelingen. Toen BSO steeds groter werd zag ik het al gebeuren: binnenkort zou ik nog een managementlaag moeten toevoegen of me zelfs gaan verdiepen in managementliteratuur. Toen besloot ik dus de zaak te splitsen, een celdeling analoog aan het groeiproces van een organisme. Zo ontstonden er twee bedrijven, één die het oosten van het land bediende met mijn toenmalige rechterhand aan het hoofd en zelf deed ik het westen. Zo werd de zaak weer te verhapstukken.

Die geografische indeling was toeval. We hadden net zo goed het klantenbestand zodanig kunnen halveren dat ik A t/m K nam en hij de rest. Doet er niet toe, als er maar duidelijkheid is.

Heel essentieel bij het organisatieplaatje dat wij maakten is dat je alles splitst. Elke cel had zijn eigen overhead, regelde alles zelf tot het kopen van hun eigen lampjes. je geeft ze de verantwoordelijkheid over het hele primaire proces. Dan moet je ze ook de bevoegdheden geven om daar zelf invulling aan te geven.

Bij de splitsing werden natuurlijk alle concepten van het vorige bedrijf mee gejat; hoe uren te schrijven, hoe de klant te behandelen, hoe te belonen. In een plant gaat ten slotte ook alle informatie mee in de vorm van zijn DNA.

Of dat spanningen opriep bij het personeel? Hoezo, wat kan hun dat nou schelen? Zij hebben het gezellig, zijn met iets leuks bezig. Die zien gewoon twee bedrijven komen, een verdubbeling van kansen. Zij twijfelden niet dat die beslissing over de organisatiestructuur ook wel weer goed zou zijn.

Houd nou in je hoofd dat in een familiebedrijf dit soort angsten niet bestaan. Mensen kennen elkaar, houden van elkaar, iedereen zit bij klanten en de boel groeit als de neten.

onzekerheid en angst zijn typisch dingen die je tegenkomt in een bureaucratie. Als je daar zes maanden niet op kantoor verschijnt is de klant wel de laatste die je mist, het is volstrekt niet duidelijk welke bijdrage je levert bij het bedienen van die klant.

Dan ben je bang voor verandering.

In bureaucratieën maak je carrière door op te vallen bij de baas, bij BSO door op te vallen bij de klant.

Iemands carrière is volstrekt persoonsgebonden. je moet gewoon luisteren naar wat zo iemand wil en door minstens maandelijks met hem en zijn klanten te spreken zie je zo of dat er ook in zit. Dat moet je niet in jaarlijkse beoordelingsgesprekken doen.

Het functioneren van de baas zie je aan de parameters van het geheel. Als zijn winst, betalingstermijnen, ziekteverzuim en personeelsverloop allemaal gunstige resultaten te zien geven dan gaat dat goed en hoef ik me er niet mee te bemoeien.

Daar zie je alles aan; korte betalingstermijnen tonen dat hij een goede discipline met zijn klanten heeft, weinig personeelsverloop en ziekteverzuim geven aan dat zijn mensen senang zijn en dat ze voldoende betaald krijgen. Nou en als hij ook nog winst maakt...

Dit systeem impliceert echter dat je een met een aantal standaarden moet werken, de spelregels. Dit zijn zaken als: per jaar tien werkdagen opleiding voor elke werknemer, elke maand een vergadering waarin het hele personeel betrokken werd bij de gang van zaken in een unit, geen staf, iedereen pakt zijn deel van het stafwerk etc. Die standaarden moet je rigoureus handhaven, wat niet wil zeggen dat ze niet veranderbaar zijn.

Met dit soort richtlijnen zorgde je dat alle cellen zo gelijk mogelijk waren, zodat je de resultaten in een chart naast elkaar kunt zetten en de verschillende units zich met elkaar kunnen vergelijken. Zo kan iedere manager zich telkens spiegelen aan de beste in de klas. Al deze informatie is feedback achteraf, dat is de enige controle en daar moeten ze zelf mee aan de gang. Hierdoor hadden de cellen onderling een hele stevige, maar collegiale competitie, die de driving force vormde voor de agressieve marketing & sales van BSO.

Of dit concept ook in grote bedrijven toepasbaar is? We hadden op de top 45 cellen met 4500 werknemers in Nederland. Ga maar na. Het BSO concept is zonder veel moeite te vertalen naar elke professionele dienstverlener. Voor verkoop werkt het ook.

Het kan echter niet in elk bedrijf. Deze vrijheid, blijheid kan niet bij het produceren van technologisch complexe producten.'

In 1996 werd BSO overgenomen door Philips en is nu onderdeel van Origin. Binnen Origin heeft men de cellen van BSO laten afsterven. Ze hebben plaats moeten maken voor service lines en een netwerkorganisatie. Service lines zijn gebaseerd op overeenkomstige kennis. In een service line zitten advies, bouw en implementatie. Een voorbeeld is millennium, dat zich bezig houdt met het probleem dat software alleen data kennen met die met 19.. beginnen.

Over de cellen zegt de heer Stellingma. algemeen directeur van Origin: "Organiseren op basis van postcode, zoals dat in de cellenstructuur kon, werkt niet meer. We worden een 'global company' en zo moeten we ons ook gedragen."

Origin wil met de nieuwe structuur bereiken dat de specialisten van de verschillende sevice lines wereldwijd met elkaar samenwerken. Synchroon met deze gedachte loopt de netwerkorganisatie. Daarmee wordt beoogt dat iedereen met iedereen kan samenwerken. Dit impliceert dat er heel veel dwarsverbanden beheerd moeten worden.

Gevraagd naar zijn reactie op deze ontwikkelingen zegt de heer Wintzen: "Het traditionele BSO was gewend te zeilen. Door te spelen met een paar relatief geringe krachtenvelden kregen we vaart in die boot. Die kracht is er, komt van buitenaf, word je gegeven door het universum.

Deze kracht is de oerkracht in mensen, die vorm krijgt in eigenschappen als motivatie, egoïsme en intelligentie. Iemand die net is aangenomen is toch superblij, »ze willen me hebben». Op en top gemotiveerd. Alleen in 99 van de 100 bedrijven hebben ze dat gevoel binnen het jaar kapot gemaakt. Doordat die oerkrachten worden verspeeld raakt men de wind uit de zeilen kwijt.

Mensen van Philips en de meeste grote bedrijven zijn gewend met een motorboot te varen. Gas geven en sturen brengt je waar je heen wilt. Als die mensen het roer krijgen in een zeilboot starten ze ' de motor, volle kracht vooruit. En wat zien ze dan? De zeilen klapperen. Die zitten in de weg. Of ik dat zonde vindt? Nee, als dat nieuwe type management die zeilen dan maar binnenhaalt. Hebben ze er ook geen last meer van. Motoren werkt tenslotte ook, het kost alleen meer energie.

Of Philips ook de cellenstructuur had kunnen handhaven? jawel, maar dan hadden ze zich terdege in de werking ervan moeten verdiepen. Er zijn maar heel weinig mensen die het echt gesnapt hebben. Mintzberg kon ons ook niet plaatsen. Is dat nog steeds een goeroe bij jullie? Ach ja, Henry, ik mocht hem wel. Hij heeft ons uiteindelijk bij de kerk ingedeeld."

Curriculum vitae

Eckart J. Wintzen (1939) studeerde Wis- en Natuurkunde in Leiden. In 1976 nam hij voor tien gulden het bedrijf waar hij werkte over via een management buy-out. Onder de naam 850 maakte dit bedrijf een grote groei door. Na de fusie van 850 met de automatisering-afdeling van Philips heeft hij zich uit het bedrijf teruggetrokken. Inmiddels had hij een reputatie gekregen als onconventioneel denker en visionair, vooral op het gebied van milieu en de duurzame economie. Op dit moment vult Eckart Wntzen zijn tijd voornamelijk met advieswerk, commissariaten en het zitting nemen in besturen, vooral in de hoek van de ecologie en de technologie.