Business Units: De euforie voorbij

Toen in de jaren tachtig de matrix-organisatie ten grave werd gedragen, werden we alras verblijd met de geboorte van de business units. Concerns groeiden groter en groter en met business units zouden organisaties marktgerichter en sneller kunnen opereren. Bovendien kwam met de BU het ondernemerschap weer terug in het bedrijf Minder top-down controle en minder hiërarchie luidde het parool. En zowaar: het leek te werken. Markten konden, in partjes opgedeeld, beter worden bestierd. Producten konden weer beter worden afgestemd op de markten. Bovendien konden er scherpere en meer specifieke targets gesteld worden en werd de omzetverantwoordelijkheid lager in de organisatie gelegd.

Nu, een decennium later, zijn echter de voorbeelden van conflicten tussen business units talrijk. Een voorbeeld. Een bedrijf had zicht op een groot contract met een luchthaven. Maar om de opdracht onder een dak te houden, moesten wel diverse business units met elkaar samenwerken. Een van de units zou daarbij diensten moeten leveren die ruim onder de gebruikelijke marges uitkwamen. De directeur van de beeindelijk ging de opdracht aan hun neus voorbij. Een voorbeeld? Voor veel directeuren zal bovenstaand voorbeeld een grote mate van herkenning opleveren. Vermoedelijk zijn er nog veel gekkere dingen gebeurd.

Heske van Eyck van Heslinga, directeur vedrijfsleven bij Berenschot Interimmanagement kwam in ieder geval dermate vaak problemen tegen dat ze onderzoek ging doen naar het wel en wee van de business unit. Haar conclusie: 'Het BU-model is niet het enig zaligmakende. Dat is het wel een periode geweest. Als je als ondememing geen business units had, telde je niet mee. Een van de problemen waarmee het fenomeen kampt, is volgens Van Eyk van Heslinga dat het een paraplu-begrip is. Het BU-concept is oorspronkelijk ontwikkeld als een hulpmiddel voor strategische planning. Het motief daarbij was met name aanscherping van interne besturing. Pas later is het concept gebruikt als middel om het ondernemerschap in een concern opnieuw inhoud te geven.

Door de ontstaansgeschiedenis van BU-management bestaat er geen blauwdruk voor de structurering en inrichting van business units.' En dus komen er de onvermijdelijke excessen. Business units van een en hetzelfde bedrijf die een strijd gaan voeren over de vraag: van wie is de klant nu eigenlijk? Of, zoals de onderzoekster in de praktijk ervoer, twee BU's van een concern die beide een offerte uitbrengen op dezelfde opdracht en met twee compleet verschillende prijzen voor de dag komen. Van Eyck van Heslinga: 'De klant trok daarop aan de bel bij de holding-directie met de vraag waar ze mee bezig waren. Als je daar incidenteel een opdracht mee verliest, is dat niet eens zo erg. Maar als het structureel wordt, moet je er echt iets aan gaan doen.' Van Eyck van Heslinga constateerde dat de BU-structuur perfect werkt bij duidelijk gescheiden product/marktcombinaties, kortom als de BU's niet in elkaars vaarwater zitten. Is dat wel zo, dan ontstaat een grijs gebied waar problemen kunnen ontstaan. En zoals altijd spelen mensen dan een hoofdrol. Veel BU-directeuren denken primair aan het belang van de BU en minder aan het concernbelang, met alle gevolgen van dien. Van Eyck van Heslinga pleit er dan ook in haar boek voor om niet alleen BU-directeuren af te rekenen op hun behaalde resultaat, maar ook bijvoorbeeld op het slagen van projecten met andere business units. 'Zo houd je tenminste ook het grotere geheel in de gaten.' En dat concernbelang speelt bijvoorbeeld een grote rol in de huidige tijd waarin een fenomeen als e-commerce dwars door alle lagen van de organisatie heen schiet. Menig bedrijf ontwikkelt in verscheidene business units tal van Internet-sites, zonder dat daar een corporate visie aan ten grondslag ligt. Zodoende ontstaat een ratjetoe van e-toepassingen.

Een beeld dat menig lezer zal herkennen in zijn eigen bedrijf. Maar wat dan? Moet de holding de BU's gaan voorschrijven hoe de toch autonome units hun sites in moeten richten? Menig BU-directeur steigert al bij de gedachte. Misschien ietwat teleurstellend, maar ook Van Eyck van Heslinga heeft de oplossing in dit soort cases niet voorhanden. 'Dé oplossing is er niet. In sommige situaties functioneert een BU voorbeeldig, dus ik zal de laatste zijn die zegt dat het BU-model aan het einde van een levenscyclus is. Maar soms werkt het niet en dan zou je wat anders willen. Ik heb daar wel over nagedacht, maar kom niet met een panklare oplossing. Daarvoor is het boek "Samenwerken of tegenwerken" overigens ook niet bedoeld. Ik hoop dat mensen de dilemma's onderkennen en er over na gaan denken. De discussie is met name van belang omdat bedrijven (business units) steeds meer gemeenschappelijke klanten krijgen.

Steeds meer concerns willen één leverancier en niet een hele waslijst aan toeleveranciers. Dan wordt de verhouding tussen de units van eminent belang.' Volgens Van Eyck van Heslinga doen bedrijven er in ieder geval goed aan om op holdingniveau of met BU-directeuren afzonderlijk herhaaldelijk om tafel te gaan zitten en de problemen bespreekbaar maken. Bovendien moet in een management development-traject niet alleen gekeken worden naar wie als ondernemer een goede BU-manager is, maar ook naar zaken als: kan de persoon wel samenwerken met andere units. 'Je moet dus vooral niet alleen afrekenen op resultaten. Een idee is om de beloning ook afhankelijk te maken van het groepsresultaat. Daardoor zal de samenwerking tussen de units groter worden.' In het geval van het dilemma rond e-commerce, zegt de Berenschot-directeur: 'Ik denk dat de holding daar de grote lijnen uit moet zetten en tevens de bewegingsvrijheid moet definiëren.' Van Eyck van Heslinga gelooft ook niet dat de netwerkeconomie antwoordt geeft op een BU 'nieuwe stijl'. Daarmee is zeker geen nieuw organisatiemodel geboren. `Netwerkondernemingen zijn feitelijk toch weer kleine business units. Je zag het aan de cellen van Eckart Wintzen. In het begin ging het wel goed. Toen was er zoveel werk dat niemand elkaar voor de voeten liep. Naarmate er meer concurrentie kwam, rekten ze de cellen op en daarmee ging het idee aan zijn eigen succes ten onder. Nogmaals: ik heb ook het ei van Columbus niet gevonden, maar hoop wel een discussie open te breken.' Wel biedt een diagnose-instrument in het boek van Van Eyk van Heslinga de directeur alvast een mogelijkheid tot trouble-shooting.