Celfilosoof

In de bossen van Austerlitz houdt Eckart Wintzen (68) kantoor in een voormalig opvanghuis voor militairen met oorlogstrauma. Hij bemoeide zich eigenhandig met de verbouwing en werkte met natuurlijke materialen. Op de vloeren ligt sisaltouw, in de ruim bemeten vertrekken staan  meubels van riet, leer en hout. In de hal staat een fiets van bamboe te pronken, onder een reusachtige asparagusplant. Het pand doet helemaal niet aan een kantoor denken. En er lopen geen gestresste medewerkers door de gangen. Het zou een jeugdherberg kunnen zijn, geleid door een verlichte directeur. Of een bezinningscentrum.Zich bezinnen op iets doet Wintzen eigenlijk zijn hele leven al. Tijdens zijn diensttijd, gelegerd op Artillerie Legerplaats Ossendrecht, bedacht hij dat het militaire systeem een organisatiemodel is dat stoelt op dwang en angst. ‘Als niet om 06.05 uur jouw wolletje precies midden op je bed ligt, dan zwaait er wat, bijvoorbeeld dat je het weekend niet terug mag naar je lorrende vrienden en vriendinnen', schrijft hij in zijn eerder dit jaar verschenen Eckart's Notes. Van dit vijftig hoofdstukjes tellende boek, waarin hij de succesformule beschrijft van ‘zijn' BSO, verscheen vorige maand al de derde druk. "Er zijn inmiddels 25.000 exemplaren van verkocht", zegt hij. En dat zullen er wel 100.000 worden. Want het is geen boek van de dag, het gaat lang mee. Bedrijven kopen het soms met honderden exemplaren tegelijk."

Toen Wintzen na zijn diensttijd bij Philps ging werken, deed hij nóg een ontdekking. Namelijk dat de modellen van het leger en die van het bedrijfsleven erg op elkaar lijken. Want al na enkele weken werd hij door de baas op het matje geroepen omdat zijn prikklokoverzicht liet zien dat hij stelselmatig tien minuten te laat op zijn werk was. "Toen ik tegensputterde dat ik meestal ook een uur later wegging", zegt hij nu, "kreeg ik te horen dat dit niet van belang was voor dit gesprek. Ik mocht kiezen: op tijd komen of oprotten." Na Philips, ESA en General Telephone was hij het zat om voor grote bedrijven te werken. "In al die bedrijven ging het erom wat de baas van je vindt, terwijl het er eigenlijk om gaat wat klanten van je vinden", zegt hij. In 1976 nam hij daarom voor een tientje (in guldens) GTE/Information Systems over van zijn werkgever en veranderde de naam in BSO - Bureau voor Systeem Ontwikkeling -, dat vervolgens groeide en groeide. Veertien jaar later fuseerde BSO met Philips' automatiseringstak PASS en werd de naam veranderd in BSO/Origin. Na nog een fusie met Philips Communications and Processing Services (C&P), in 1996, nam Eckart Wintzen afscheid. Nu is hij directeur van Ex'tent, een groene investeringsmaatschappij die onder meer de projecten Greenwheels en Eye Catcher hielp opzetten.

Platte organisatie

Eckart's Notes is briljant in zijn eenvoud. Hierin verhaalt hij over het enorme succes van BSO, met als achterliggende gedachte dat mensen moeten proberen om traditionele denkprocessen te doorbreken. "We zitten gevangen in een aangeleerde logica", zegt hij. "Als we ergens verantwoordelijkheid voor dragen, dan willen we deze verantwoordelijkheid veilig stellen door alles van minuut tot minuut onder controle te hebben. En als je ergens geen verstand van hebt, dan haal je daar een dure staffunctie voor in huis." Het succes van BSO, dat uitgroeide tot het grootste Nederlandse IT-bedrijf met zesduizend werknemers en vestigingen in achttien landen, was gebaseerd op een simpel idee: als je bedrijf te groot wordt, splits je het in tweeën, zodat je twee volledig zelfstandige bedrijven naast elkaar krijgt. Dit proces, dat later celdeling of celfilosofie werd genoemd, kun je eindeloos herhalen. Resultaat: geen procedures en ballast die zorgen voor bureaucratie. "Eerder een platte organisatie", zegt hij, "waardoor iedere directeur zijn beste mensen in zijn cel kende en de beste mensen snel directeur van een nieuwe cel konden worden. In mijn boek heb ik laten zien dat mijn managementconcept werkt en dat een paradigma als dit in deze tijd nodiger is dan ooit. Er zitten weer duizenden fusies aan te komen, banken, verzekeraars en nutsbedrijven worden door overnames alleen maar groter en logger. Met als gevolg dat iedereen zit te vergaderen terwijl de klant door de computer te woord gestaan wordt. Er zit geen liefde meer in, geen ziel zou ik bijna zeggen. De hele bedrijvencultuur stoelt op efficiency, niet op toewijding en lol hebben in je werk. Wie meet er tegenwoordig nog hoe gelukkig een medewerker zich voelt? Deed men dat wel, dan zou je heel andere bedrijven hebben. Want een happy werknemer levert gek genoeg ook altijd happy klanten op."

Ongemakkelijk

Sinds een jaar of tien bezint Wintzen zich niet langer op bedrijfsculturen maar op de mondiale ‘cultuur'. Ook daar moeten we volgens hem anders tegenaan leren kijken. "Neem de rampzalige achteruitgang van het milieu. We beginnen ons dan wel te realiseren dat het zo niet langer kan en dat er maatregelen moeten worden genomen. Maar we blijven vasthouden aan onze oude, vertrouwde manier van denken. Die houdt in dat de economie móet blijven groeien. Dus trekken we hier wat recht en duwen we daar ergens tegenaan. Hier een lampje minder en daar een milieuheffinkje, op bijvoorbeeld vliegtickets, méér. Dan komt het allemaal wel goed. Maar dat komt het dus niet. En daarom is de titel van Al Gore's documentaire ook zo goed gekozen: An Inconvenient Truth. Het komt ons namelijk helemaal niet goed uit, deze crisis." Hij rekent voor dat we met een minimale economische groei van jaarlijks twee procent over vijftig jaar met een factor 2,8 aan groei zitten. Over vijftig jaar zijn er ook nog eens 50 procent meer wereldburgers, bij elkaar is dat een factor 4,2. "Dit betekent", zegt hij, "dat wij over een halve eeuw een ruim vier keer zo groot bruto mondiaal product moeten realiseren. Dat kan niet, dat is onmogelijk. We zullen echt naar iets totaal anders moeten zoeken."

Het roer moet echt om, zegt hij, niet een beetje bijgesteld. We moeten een heel andere kant op varen. "We drukken onze welvaart nu uit in het kopen, hebben en weer weggooien van spulletjes. We hebben het dus eigenlijk over een bruto mondiale afvalhoop die over vijftig jaar vier keer zo hoog zal zijn als nu. We hebben net Sinterklaas achter de rug, straks volgt Kerstmis. Dit jaar zijn de verkopen hoger dan ooit. En een paar weken later staat al dat plastic en die andere zooi weer bij het afval."  Daarom, zegt hij, zullen we onze welvaart anders moeten definiëren. onze welvaart niet beleven door materieel bezit maar door geníeten. Van services of virtueel vermaak. "Dat is armoe, zul je denken, maar ik denk dat het meevalt. De kinderen van nu vinden hun entertainment op het vierkante schermpje van hun mobieltje of PC. We zullen moeten wennen aan het feit dat we alternatieven moeten zoeken voor materieel bezit en mobiliteit ."

Maar is in een steeds mondialer wordende economie mobiliteit niet juist een voorwaarde? Wintzen: "Om te beginnen wordt er enorm nodeloos rondgesjouwd met handelswaar en vee. Maar ook even een voorbeeldje uit de grote stad: wat een onzin dat iedereen uren rondrijdt voor een parkeerplaats. De hele stad staat vol met stilstaande auto's. Immers in onze verwendheid gaan we ervan uit dat we recht hebben op persoonlijke mobiliteit van deur tot deur. We zijn de afgelopen vijftig jaar in deze onderhand  normaal ervaren situatie gegroeid. Maar waarom moeten we dan allemaal zelf een auto hebben? Eén auto op tien personen is meer dan voldoende."  Om dit punt kracht bij te zetten, financierde hij het project Greenwheels. Via deze organisatie rijden nu enkele duizenden auto's in Nederland rond die je op afroep en voor niet te veel geld kunt huren. En een computersysteem houdt bij waar welke beschikbare auto staat. "Zo spaar je aan alle kanten: minder auto's, minder parkeerplaatsen, minder kosten."

De Eye Catcher biedt een heel andere mobiliteitsbesparing: minder auto,  trein of vliegtuig reizen. "Om voor een moeilijk gesprek even op en neer naar Londen of New York te vliegen, vind ik ridicuul. Met de Eye Catcher, een high end beeldtelefoon, kun je gewoon vanachter je bureau met de hele wereld contact hebben. Het apparaat, ter grootte van een laptop, is revolutionair te noemen vanwege het directe oogcontact, waar het in een echt gesprek om draait. Waarom denk je dat de personeelsmanager sollicitanten uitnodigt voor een sollicitatiegesprek? Hij wil de sollicitant zíen en in de ogen kunnen kijken. Met de Eye Catcher, waarvoor je een ½ megabit internet aansluiting nodig hebt, kijk je elkaar automatisch recht in de ogen. Dit komt doordat de camera zich achter het beeld bevindt. Het is alsof je gesprekspartner gewoon aan tafel zit. Je hebt ook geen vertraging van beeld en geluid; je kunt als je dat wilt je gesprekspartner meteen onderbreken, zonder dat er ook maar een woord of zin verloren gaat."

Hij heeft erg veel gereisd in zijn leven en is zo ongeveer overal geweest. Maar pas tien jaar geleden kwam hij voor het eerst op Schiermonnikoog. "Een schande, inderdaad. Ik fietste er op een herfstige zondag rond. Mijn geluksgevoel bleek daar niet minder dan wanneer ik met een gids in een 4WD op Bora-Bora rijd. Als we nou eens zouden leren inzien dat ‘less is more', dan zouden we met minder toe kunnen. ‘Do you really think that if you travel more, you see more?' zei een hotelier in India eens tegen een vriendin van mij die daar een rondreis maakte. Na deze extreem wijze woorden besloot ze om haar tour niet af te maken. Ze is een week gebleven en heeft met hem meer bijzondere dingen gezien dan op de hele rondreis  En laten we wel zijn: Boeddha en Ghandi hebben deze wereld veel achtergelaten, maar ze consumeerden niks. We moeten ons realiseren dat je heel gelukkig kunt zijn met echt heel erg vreselijk weinig en ook zonder je suf voor te reizen."

Hij noemt zich geen pessimist of idealist maar realist. "Als je nu vijftig jaar vooruit te kijkt, dan zie je dat we niet op de huidige manier kunnen doorgaan. Neem bijvoorbeeld water. Daar pompen we wereldwijd inmiddels meer van op dan er bij komt. Dat is nu al oorzaak van woestijnisering, ook in landen als China en zelfs Amerika. Over 50 jaar hebben we nòg vier keer zoveel nodig. Waar komt dat dan vandaan?. Dat gaat zich op den duur vertalen in dramatische voedseltekorten. Dus als we ons denken niet veranderen, komen we hier niet zonder gescheurde broek vanaf. Een realistisch ondernemer neemt in zo'n geval maatregelen, al was het maar voor de kinderen"