Chaos theorie
Na zeven jaar, twee fusies en vier topmannen is Origin uitgegroeid tot een van de grootste automatiseerders ter wereld.
En een van de minst winstgevende. Hoeveel meppen gaat het kind van Eckart Wintzen nog krijgen?
door Niek den Tex
'Wij hadden geen beursnotering en dus geen geld voor grote overnamen. Voor ons was er maar één oplossing: groeien over de rug van een multinational'
'Vertrouw op jezelf en niet op de gek die ze president noemen.' De uitspraak van managementgoeroe Tom Peters staat in een rood boekje dat in 1995 werd uitgereikt aan de werknemers van B50/Origin. Niemand die doorhad hoe belangrijk dit advies zou worden. Na jarenlange tegenvallende resultaten leek de ergste pijn voorbij. Boven het citaat stond een foto van een lachende Eckart Wintzen en diens opvolger Henk Cohen. Het boekje moest het Nederlandse personeel oppeppen en voorbereiden op de volgende fusie, de tweede met een dochter van Philips. De werknemers vertrouwden de nieuwe plannen niet. Tot dan toe hadden internationale ambities handenvol geld gekost.
Twee jaar later is de situatie niet veel beter. Origin leed in 1996 een verlies van 108 miljoen gulden, dit jaar is de hele organisatiestructuur overhoop gehaald. Het belangrijkste probleem is nog steeds niet opgelost: het snelle verloop in de top. Cohen hield het nog geen twee jaar uit, zijn twee opvolgers nog korter. Voor de vierde keer in vier jaar krijgt Origin een nieuwe topman. 'Elke keer beloven ze beterschap en elke keer komt er niets van terecht', oordeelt een oud-manager die voor zichzelf begonnen is. 'Ik zou er voor geen goud meer willen werken.'
Over de grens
De voorloper van Origin was ooit een van de hipste bedrijven om voor te werken. Onder leiding van oprichter - en voormalig Philips-werknemer - Eckart Wintzen was de Nederlandse automatiseringsafdeling van het Amerikaanse telefoonbedrijf GTE verzelfstandigd tot het Bureau voor Systeem Ontwikkeling (BSO) en uitgegroeid tot een van de grootste spelers in Nederland. Eind jaren tachtig had BSO bijna 1400 werknemers, een omzet van 227 miljoen gulden en maakte het 18,5 miljoen gulden winst. Bso stond bekend om de aandacht voor het milieu, fantastisch vormgegeven jaarverslagen en de celtheorie, Wintzens wapen tegen bureaucratie. Elke vestiging moest zelfstandig opereren. Werkten er meer dan 65 man, dan kwam er een nieuwe vestiging - celsplitsing in BSO-taal.
Eind jaren tachtig, tien jaar na de management buy out, leken de groeimogelijkheden in Nederland beperkt. De grote concurrent Cap Volmac: keek al over de grens en was bezig met het opbouwen van een internationaal netwerk door belangen in buitenlandse bedrijven te nemen. 'Het idee voor de internationalisering kwam van mij', zegt Johan Vunderink. Hij werkte van 1977 tot 1996 bij het bedrijf, de laatste jaren als lid van de raad van bestuur. 'Om grote klanten te behouden moesten wij wel global gaan.' BSO's mogelijkheden om dit doel te bereiken waren beperkt. 'Wij hadden geen beursnotering en dus geen geld voor grote overnamen. Voor ons was er maar één oplossing: groeien over de rug van een multinational.' In oktober 1988 werden de eerste gesprekken met Philips gevoerd. De timing was vlekkeloos. In Eindhoven moest de internationale interne automatiseringsafdeling Pass juist commerciëler gaan werken. Een jaar later waren de bedrijven het eens en werd de letter of intent getekend. In maart 1990 was de definitieve overeenkomst klaar. BSO zou Pass overnemen en in ruil kreeg Philips 41 procent van de aandelen in het nieuwe bedrijf In één keer was BSO/Origin - Origin was de naam waaronder de buitenlandse vestigingen opereerden - van een puur Nederlands bedrijf een internationale onderneming geworden met vestigingen in tien landen. De omzet sprong met 38 procent omhoog naar ruim 540 miljoen gulden, het aantal werknemers verdubbelde tot ruim 2800.
Hans Stellingsma Aan de deal kleefden twee grote risicds, die later voor veel problemen zouden zorgen: Het management had geen enkele ervaring in het buitenland en veertig procent van de omzet was afkomstig van één klant, die ook nog grootaandeelhouder was.
Begin van het einde
Drie maanden nadat Philips-president Cor van der Klugt z'n handtekening had gezet onder het akkoord, was hij gedwongen af te treden. Een onopgemerkt verlies waarmee hij in aandeelhouders had verrast, had hem de das omgedaan. Zijn opvolger Jan Timmer begon onmiddellijk met saneren. Onder operatie Centurion moesten de toeleveranciers fors inleveren, ook Origin. Vunderink: 'Wij hadden- met Philips destijds driejaarscontracten afgesloten. Dat was gedaan in de verwachting dat na afloop nog maar de helft van de omzet van de buitenlandse Philips-vestigingen zou komen.' Onder Timmer draaide Philips de uitgaven aan automatisering echter terug. Uiteindelijk kwam slechts een kwart van Philips. 'Wij hebben Centurion nooit zien aankomen', zegt Vunderink. 'Achteraf weet ik dat wij overeenkomsten voor vier jaar hadden moeten sluiten.'
Twee jaar na de overname kwamen de problemen naar buiten. De winst kelderde en er begon kritiek te komen op Wintzen. Aanvankelijk werden de kosten van de integratie opgevoerd als oorzaak van de slechte resultaten, tot grote verbazing van analisten. Er werden geen mensen ontslagen en geen vestigingen samengevoegd. Later bleek dat het geld verdween in het buitenland. In 1993 verloren vijf buitenlandse vestigingen samen achttien miljoen gulden. Vooral in Frankrijk en Brazilië waren de verliezen enorm. De Braziliaanse vestiging verloor op een gegeven moment een half miljoen per maand. 'In Brazilië hadden wij nooit moeten beginnen', zegt Vunderink nu. 'De vestiging was geen honderd-procentdochter, maar een joint venture met een onderdeel van Philips. Zo'n constructie werkt niet als de resultaten tegenvallen. Het gaat ten koste van de slagvaardigheid. Beide partijen wachten tot de ander ingrijpt.'
'Het idee van de overname van Pass was briljant, de uitvoering niet', geeft een topmanager toe. In Nederland keek het personeel op van de resultaten. 'Hoe is dit in godsnaam mogelijk dacht ik`, zegt Michel Demmenie, die bijna twee jaar geleden bij Origin vertrok. 'Verder heb ik mij er niet mee beziggehouden. De rest van het personeel ook niet. je kon er toch niets aan doen.'
Nieuwe fusie
In Nederland waren er ook problemen. De onderlinge samenwerking verliep steeds stroever. Het bedrijf was zo groot geworden dat cel-egoïsme de kop opstak. Managers waren bezig met het halen van de doelstellingen van hun eigen cel, het belang van het bedrijf interesseerde hen veel minder. Drie jaar na de overname kampte BSo/Origin met een enorme liquiditeitscrisis. In april 1993 bleek er nog maar drie miljoen gulden in kas te zitten. 'De oorzaak was een slecht betalende klant. Philips ging altijd tot het randje. Zij zaten ook ' niet ruim bij kas', onthult een oud-manager. Toen het Wintzen en de rest van de directie niet lukte om de problemen op te lossen, ging Philips op zoek naar een ervaren manager voor de dagelijkse leiding.
In de zomer van 1994 werd Henk Cohen gepresenteerd als chief executive officer. Hij begon in carrière bij McKinseil, werkte later bij Allied Breweries en Sara Lee/DE. Het enige wat aan hem ontbrak, was kennis van de automatiseringsbranche. Toen hij aantrad, was het eigen vermogen door de verliezen geslonken tot iets meer dan twintig procent. Om de cashcrisis op te lossen en de balans te versterken, peuterde Cohen een achtergestelde lening van vijfentwintig miljoen gulden los van ABN Amro en de Rabobank, die later werd omgezet in aandelen.
Ondertussen werd weer aan een nieuwe fusie gewerkt. McKinsey adviseerde Philips' andere dochter Communications & Processing om samen te gaan met Bso/Origin. 'Het was een defensieve zet', zegt Vunderink. 'Als wij hadden geweigerd, was C&P verkocht
aan IBM of EDS. Dan had er opeens een concurrent bij onze grootste klant rondgelopen.' Door de fusie werd het nieuwe Origin een van de tien grootste automatiseerders ter wereld. De omzet verdubbelde tot ruim 1,9 miljard en ook het personeelsbestand verdubbelde. Eind 1995 had de onderneming elfduizend werknemers en een kapitaalkrachtige moeder. De gewenste schaalgrootte was bereikt. Nu nog het uitvoeren van de strategie en weer normaal winst maken. Er was volgens Vunderink nog een belangrijke reden voor BSO/Origin om C&P te willen inlijven. Het bedrijf was groot geworden als uitzendorganisatie. Mensen werden per uur uitgeleend, wat redelijke winstmarges opleverde, maar geen spectaculaire groeivooruitzichten bood. Uurtarieven konden niet tot in het oneindige verhoogd worden en de concurrentie was groot. C&P had ook ervaring in outsourcing - een segment met veel meer mogelijkheden, want steeds meer bedrijven vroegen zich af of het beheren van een computernetwerk wel tot hun kernactiviteit hoorde. Gesteund door de naderende fusie met C&P won BSO/Origin het eerste grote outsourcingcontract bij British Coal. Later nam het ook het rekencentrum van chemiereusici over. Nieuwe projecten, nieuwe problemen. 'De kwaliteit die Origin leverde, bleef altijd achter bij wat wij beloofden', vertelt een oud-manager. Hij was verantwoordelijk voor internationale contracten. 'Origin was net een slechte aannemer. Elk project kostte te veel, duurde te lang en bevatte gebreken. Onze ambities waren veel groter dan onze financiële mogelijkheden. Met anderhalve man en een paardenkop wilden wij Azië veroveren.' Een ander probleem was de oude organisatiestructuur. 'Expertise is een schaars goed. Bij grote, wereldwijde contracten wordt heel scherp onderhandeld over de prijs. Er is nauwelijks geld mee te verdienen. Bij lokale opdrachten zijn de marges veel hoger. Kleinere bedrijven zijn blij dat er überhaupt iemand komt. Lokale managers werken liever aan kleine dan aan prestigieuze contracten. Heel begrijpelijk, zij worden afgerekend op hun eigen budgetten. In tegenstelling tot wat wij beweerden, was Origin nog lang geen global company. Daarvoor waren de landenorganisaties veel te sterk en daar is Cohen nooit tegen opgetreden.'
'Origin was net een slechte aannemer. Elk project kostte te veel, duurde te lang en bevatte gebreken'
Nulpunt
Kort na het aantreden van Cohen begon het te rommelen bij Origin-moeder Philips. Jan Timmer stond op het punt om op te stappen. Begin 1996 was de machtsstrijd om zijn stoel beslist. Cor Boonstra wist dat hij Pierre Everaert voor de hoogste baan verslagen had. Onmiddellijk nam hij maatregelen om de problemen van het elektronicaconcern aan te pakken. De magie van operatie Centurion was inmiddels uitgewerkt. De balans was versterkt en de meeste onderdelen maakten weer winst. Maar de omzet groeide niet. Alle nieuwe investeringen van Timmer leverden verliezen op. Boonstra zag in Origin een mogelijkheid om snel resultaat te boeken. De automatiseringsmarkt groeide met dubbele cijfers. Boonstra zette dan ook veel hoger in dan de geplande Jan Hommen omzetstijging tot vier miljard in het jaar 2000. Uiteindelijk moest Origin een beursnotering krijgen. Grote outsourcingcontracten of overnamen waren de enige mogelijkheden om dit te bereiken. Toen Boonstra Cohen met zijn ambities confronteerde, haakte Cohen af. Op eigen kracht kon Origin met maximaal twintig procent per jaar groeien. Dat kon Cohen aan, sneller zag hij niet zitten. Hij had geen IT-achtergrond, begreep te weinig van outsourcing en had geen ervaring met grote overnamen. Boonstra trok het duo Geoffrey Carroll en Tom Butler aan als vervangers. Zij kwamen van EDS Europa, een onderdeel van een van de grootste automatiseerders ter wereld. Onder leiding van het Amerikaans-Britse tweetal was de Europese poot hard gegroeid. Hun opdracht was om bij Origin precies hetzelfde te bereiken. Het enige struikelblok was geld.
Overnamen financieren en grote contracten binnenhalen, kost handenvol geld en dat had Origin niet. Het bedrijf kon de eigen broek ophouden, meer niet. Als Boonstra zijn ambities wilde realiseren, moest Philips deze financieren. De resultaten over 1996 vielen tegen. Cohen was aan het begin van dat jaar nog optimistisch geweest over de fusie en de vooruitzichten. 'Er komen geen nieuwe landen bij, het management kan deze transitie aan', beweerde hij. Nog steeds dacht hij in 1998 een beursgang te kunnen maken. Maar na het recordverlies van 108 miljoen gulden belandde dat plan voorlopig in de ijskast. Een last van 120 miljoen voor de fusie werd aangevoerd als oorzaak. Binnen het bedrijf had men hier zo zijn twijfels over. Ondertussen werd niemand ontslagen en geen vestiging werd gesloten. Het probleem kwam het personeel bekend voor. Nederland verdiende geld, in het buitenland verdween het. Deze keer was een erfenis van C&P de grote boosdoener. Philips was in de Verenigde Staten ooit begonnen met Home Services. Een intelligent telefoonsysteem, waarmee onder andere automatisch betaald kon worden. Het wilde maar geen succes worden. Vunderink: 'Wij hadden nooit de telefoonactiviteiten moeten overnemen. Wij waren een dienstverlener en geen technologieproducent. Maar het zat bij de bruidsschat.'
Na twee fusies en jarenlange tegenvallende resultaten raakte het personeel murw. 'De motivatie daalde tot onder het nulpunt', zegt een oud-werknemer. 'Dat is voor automatiseringsbedrijven gevaarlijk, alles draait om mensen en hun kennis.' De exodus van BSO'ers van het eerste uur was compleet toen Gerard Oostendorp op 1 september 1996 afhaakte. Eerder al waren bestuursleden Bram Zwagemaker, Johan Vunderink en Eckart Wintzen vertrokken. Vunderink: 'Ik wilde op mijn vijftigste een stapje terug doen. Door de veranderingen gebeurde dit een jaartje eerder. Ik heb altijd gezegd: Als de aparatsjiks aan de macht komen, stap ik op.' Ook een niveau lager hielden veel mensen het voor gezien, inclusief de talenten die intern de Golden Circle werden genoemd.
Managers waren bezig met de doelstellingen van hun eigen cel, het belang van het bedrijf interesseerde hen veel minder.
Steen des aanstoots
Na Wintzen en Cohen moest het personeel wennen aan Carroll. Vanaf zijn benoeming woei er een harde, Angelsaksische wind door het bedrijf. De fusie van C&P en BSO/Origin bleek veel minder ver gevorderd dan Carroll had gedacht. In de Automatiseringsgids zegt hij: 'De integratie bestond alleen op- papier. Er waren twee hoofdkantoren, verschillende boekhoudingen, twee afdelingen P&O en een groot aantal commissies die alleen over integratie praatten. Het enige concrete was de belachelijke kiezelsteen - het nieuwe logo van Origin.' Hij maakte zichzelf niet populair door te pochen: 'Als ik mijn taak goed uitvoer, ben ik de best betaalde Philips-werknemer.' Ook zijn gewoonte om de telefoon met 'doctor Carroll' aan te nemen, viel verkeerd.
Al snel liep Carroll vast. Om te ontsnappen aan de bureaucratische invloed van Eindhoven probeerde hij de twee hoofdkantoren samen te voegen en naar Brussel te verhuizen. Dat idee strandde op verzet van Philips, zei Carroll later. Merkwaardig, want een jaar later lukte het Boonstra met Philips wel. Het Origin-management beviel hem ook niet. 'Het bedrijf wint nauwelijks belangrijke uitbestedingscontracten', klaagde Carroll. Kreeg Origin ze wel, dan waren ze veel minder winstgevend dan gedacht. 'De enige grote deal die ze buiten Nederland en buiten Philips wonnen, was die met ici in Groot-Brittannië. Verder kom ik ze internationaal nauwelijks tegen', bevestigt Mirko Lukács, analist van marktonderzoekbureau IDC. 'Dat heeft onder meer te maken met problemen in de top.'
In een memo aan de raad van bestuur van Philips schreef Carroll dat een aantal managers in Duitsland, Brazilië, Amerika, Azië en Duitsland moest worden vervangen door EDS'ers. Ook financieel directeur en Philipsveteraan Wil van Gorp kon maar beter weggaan. Hij had te weinig ervaring in dienstverlening. Toen Carroll en Butler een opvolger hadden gevonden, bleek de Philips-top van mening veranderd. Van Gorp mocht blijven. Drie maanden na in benoeming stapte Carroll op. Hij werd opgevolgd door zijn voormalige rechterhand Tom Butler.
'Driemaal is scheepsrecht', zei Butler bij zijn benoeming. Zijn plannen waren net zo ambitieus als die van Carroll. Hij wilde Roccade overnemen. Maar Boonstra was inmiddels van gedachten veranderd. Door de verliezen was een beursgang voorlopig van de baan. Boonstra had geen zin meer om voor de plannen van Origin te betalen. Met de geldkraan dicht, was voor Butler de lol eraf. Nog geen negen maanden later was ook hij vertrokken. Philips' chief financial officer Jan Hommen trad even op als gedelegeerd commissaris. Later kreeg Wil van Gorp de leiding.
Na het vertrek van Butler werd het nog steeds niet rustig in de top van het bedrijf. Gordon Mousinho, lid van de raad van bestuur, vertrok om persoonlijke redenen die nooit zijn toegelicht. In Groot-Brittannië werd het personeelsbeleid ook geplaagd door incidenten. Ann Harrison-Mee nam ontslag, nadat zij was ontmaskerd als veroordeeld fraudeur, en Dennis Hocking, voormalig hoofd automatisering in Europa van J.P. Morgan, maakte een van de kortste carrières ooit. Op zijn eerste werkdag leverde hij om halfzes zijn ontslagbrief in.
'Het huis staat', beloofde Hans Stellingsma stellig, lid van de raad van bestuur en verantwoordelijk voor de Benelux. 'Wij zijn nu klaar om wereldwijd onze diensten aan te bieden. In de afgelopen jaren zijn niet alleen veel bedrijven gefuseerd, maar is ook de hele organisatiestructuur veranderd.' Door de geografische indeling te vervangen door een scheiding naar kennis, verviel de oude klacht over de sterke landenstructuren. De strategische samenwerking met Price Waterhouse was een logische zet, vindt analist Lukács. 'Uitvoering en advies op automatiseringsgebied komt steeds dichter bij elkaar. EDS heeft AT Kearney gekocht en Cap Gemini heeft Gemini Consulting opgericht. Maar het creëert wel weer onrust en onzekerheid.' Grote klanten klaagden hierover. In Groot-Brittannië had hoofd Automatisering van ICI, Richard Sykes, al gezegd dat hij zich zorgen maakte over het grote verloop in de top. Het grootste probleem van Origin is echter nog steeds de afhankelijkheid van Philips. Bijna veertig procent van de omzet komt van de moeder. En deze heeft niet het idee dat het geld goed wordt uitgegeven. Volgens Boonstra kan er jaarlijks vierhonderd miljoen gulden worden bespaard en dat kan weer hard aankomen bij Origin.