De impact van Eckart Wintzen

Hij is typisch een kind van de jaren zestig: studie niet afgemaakt, drie keer ontslagen, kont tegen de krib, ouders verdrietig. Hij kwam bij Philips en raakte verstrikt in de bureaucratie. Daarna naar het Europese-ruimte-onderzoek, waar hetzelfde gebeurde. Op een dag begon hij voor zichzelf, vastbesloten het anders te doen dan het autoritaire, hiërarchieke systeem dat hij kende. Nu is hij zelf een autoriteit. Eckart Wintzen, 52 jaar, topman/coach van het softwarebedrijf BSO in Utrecht. Met 3000 werknemers over veertien landen verspreid een van de grootste softwarehuizen in Europa. Ontstaan vanuit een even simpele als lumineuze uitvinding: de sloepentheorie. "Zet vijftig mensen in een boot en zeg 'kom op pikken, roeien naar Engeland'. Dan ontstaat teamspirit."

door KARIN KUIJPERS

UTRECHT — Voor iemand die niet van gezagsrelaties houdt, is de entree naar zijn kamer veel te imponerend. Een levensgrote boeddha, overgoten in stemmige halogeenverlichting, kijkt je aan het einde van de gang tegemoet. Alsof je bij God op visite gaat.

Ruime, lichte kamer met wapperende gordijnen. Barokke hoge spiegel met bladgoud aan de wand. Een groot schilderij van kunstenaar/fotograaf Jean Ruyter ( strand met plastic folie als windscherm waarachter zich een vaag gebergte aftekent). Uitgekozen vanwege de rust. Bureau en vergadertafel in bordeauxrood. Zijn lievelingskleur. In een hoek een bonsai-boom.

Hij ziet eruit als een arrivé uit de reclame. Balletjesdas op gestreept vestje, mooi gesneden pak. Lange, grijze haardos. Aan de pols een veelkleurige Swatch en een vriendschapstouwtje van zijn dochter. "Dat gaat nooit af."

Jong, knap gezicht. Prachtig warrige wenkbrauwen, die de kwetsbaarheid van zijn bruine, zachtaardige ogen verbergen. Eckart Wintzen is een indrukwekkende man, ook al zegt 'ie zelf dat niet te willen zijn. "Ik riep zeventien jaar geleden dezelfde dingen, maar toen luisterde niemand. Nu heb ik dan in de ogen van de maatschappij wat bereikt en nu beginnen ze ineens te luisteren. Als BSO morgen failliet gaat door een stomme fout van mij dan moet ik altijd nog maar zien wie ik overhoud aan vrienden."

ORIGINEEL

Niet dat hij niet geniet van het gemak waarmee zijn naam inmiddels deuren opent. Heerlijk vindt hij dat. Hij zou zijn dagen kunnen vullen met het spreken op congressen, advieswerk voor de overheid en het uitwisselen van ervaringen met captains of industry die hém daarom vragen. In het bedrijfsleven wordt Wintzen gezien als een man met een originele visie. Werd er tien jaar geleden nog wat schalks om zijn boodschap gelachen, nu staan de grote bazen te trappelen bij zijn voordeur om eens wat intenser van gedachten te wisselen. Strelende zaken voor zijn ego.

Maar Wintzen is niet trots op zichzelf omdat hij zoveel geld verdient. En ook niet omdat hij daardoor macht—of impact zoals hij zelf liever zegt — heeft. Nee, wat Eckart Wintzen kietelt is dat zijn idee, geboren vanuit protest, zoveel succes zaait en lof oogst.

Zo glorieus als zijn carrière nu verloopt, zo sober waren de perspectieven in de tijd dat hij nog aan de ouderlijke wortels vast zat. Vier kinderen, beide ouders huisarts. Autoritaire vader, de enige mens voor wie Eckart in zijn leven wel eens band is Geweest. ..Hij hoefde niets te zeggen, alleen zijn blik was al voldoende."

Dat Eckart diezelfde trekjes heeft, ontdekte hij pas later. "Toen ik bij Philips werkte zei een collega eens over mij: 'ja, dat is een beetje een rare, maar op de een of andere manier doe je toch altijd wat hij zegt'. Op dat moment dacht ik: 'wat bedoelt hij daarmee?'. Later heb ik begrepen dat er een grond van waarheid inzit. Ik ben misschien in bepaalde opzichten wel autoritair, maar zonder in de klassieke sjablonen van dat begrip te vervallen. Hoop ik. Ik vind het ook wel prettig dat ik met een paar woorden dingen af kan dwingen. Maar mensen moeten niet hun eigenwaarde verliezen."

Eckart kon wel leren, maar deed het niet. Maakte evenwel toch zijn gymnasium-beta af, onder grote druk van zijn ouders. Ging wis- en natuurkunde studeren in Leiden en verliet het ouderlijk—niet roken niet drinken—huls. "Ik was de eerste grote dissident thuis, eigenlijk een beetje het zwarte schaap, maar ik heb daarvan later toch wel de kracht ervaren. Dat, als je je eigen baan gaat, je ook nieuwe, leuke dingen ontmoet."

Hij sjeesde voor het kandidaatsexamen. Het was hem veel te theoretisch.

Na de militaire dienst kwam hij bij Philips Computer Industries terecht als programmeur. Hij was altijd al geïnteresseerd in nieuwe technologieën. Nam na twee jaar ontslag uit onvrede met de starre salarisstructuur. Hij verdiende minder dan zijn collega's omdat hij; niet was afgestudeerd.

Bij de Europese Nasa in Darmstadt waar hij vervolgens een baan kreeg, zou het heel anders gaan, dacht Eckart. Mis. Na wat omzwervingen komt hij terecht bij Sybernatics in Duitsland, waar hij het al snel tot projectleider bracht. Toen hij maatregelen nam om het management te verbeteren, werd zijn beleid echter doorkruist door een meerdere. 'Val dood of bekijk het maar', riep 'ie. Wintzen kon gaan. Trillend van woede ging 'ie'.

De ideeën van de jaren zestig spraken hem aan en hij wilde daarmee in de praktijk iets doen. Dat werd hem echter niet in dank afgenomen. Even heeft 'ie nog overwogen om zich bij zijn alternatieve vrienden op Cyprus aan te sluiten, maar dat bood hem te weinig sociaal leven. "Ze waren daar veel te blij als er weer eens iemand langs kwam om idealen uit te wisselen."

GTE/Information Systems in Brussel vroeg hem een filiaal op te zetten in Nederland. Toen dat bedrijf besloot zijn computeractiviteiten op te heffen zag Wintzen zijn kans schoon. Hij; kocht de zaak en BSO, Bureau voor Systeemontwikkeling, was een feit. 1976, 37 jaar.

Eindelijk krijgt Eckart Wintzen de kans zijn idealen uit te voeren. "Ik wilde een bedrijf waarin wederzijds respect de basis was en niet de sterren en strepen van de baas en de macht van het hoofdkantoor. Het werd bij mij dus je en jij;, trouwens niet zo moeilijk als je met z'n drieën bent. Maar ik wilde een sfeer van collegialiteit creëren. Een soort vriendenclub en dat overbrengen naar de klant."

Zijn ideaal om allemaal hetzelfde inkomen te krijgen, haalde de eindstreep niet ('als je alleen modale werknemers in je bedrijf wilt, moet je dat doen'), maar zijn oude-jongens-krentenbrood-concept werkte uitstekend. BSO groeide en Eckart kreeg er een probleem bij. Want hoe houd je je organisatie klein en gezellig als je groter wordt? De oplossing pikte hij rechtstreeks uit de natuur. Het verhaal van de cellen en celdeling. Toen BSO boven de dertig medewerkers kwam, besloot Wintzen te klonen. Hij maakte gewoon van de ene onderneming twee ondernemingen, die geheel zelfstandig van elkaar zouden draaien, zodat intimiteit gewaarborgd bleef.

OVERBODIG

Er werken nu 3500 mensen in 87 onafhankelijke werkmaatschappijen van maximaal zestig mensen. De celmanager — in traditionele taal de directeur van een werkmaatschappij—heeft de volledige verantwoordelijkheid en het hoofdkantoor—Eckart—kan wel adviseren, maar zal zelden ingrijpen. BSO kent geen stafafdelingen ('alleen maar overhead') geen personeelszaken ('allemaal overbodige onzin'), geen kantoortuinen ('iemand moet rustig in zijn neus kunnen peuteren').

Eind jaren zeventig en begin jaren tachtig waren echter een glorietijd voor de informatie-industrie, dus een concept à la Wintzen was niet per definitie de sleutel tot succes. Iedere bijdehandse jongeling, die met enige kennis een eigen bedrijf begon, had een vrij grote kans te 'slagen' om zich vervolgens per Jaguar naar vreselijk belangrijke afspraken te laten rijden. De meeste van die snel gegroeide bedrijven zijn inmiddels van het toneel verdwenen of hebben zich laten opslorpen door grotere softwarehuizen.

Wintzen zelf heeft nooit van die 'pubertroep' gehouden: mannen in grote wagens met autotelefoon en chauffeur. Hij rijdt in het kleinste autootje van het hele bedrijf, een Peugeot 205. Niet omdat hij zo bescheiden is, wel omdat hij zich graag wil onderscheiden. Uit vlerkerigheid.

Wie zijn carriers afzet tegen zijn opleiding en vaardigheden komt tot de conclusie dat Eckart Wintzen over bijzondere talenten moet beschikken. Immers, hij is niet uitzonderlijk intelligent, hij is niet uitzonderlijk creatief (zijn schilderwerk vindt alleen zijn dochter mooi) en hij; behoort evenmin tot de wiz-kids. Toch presteert Wintzen het een bedrijf neer te zetten dat in korte tijd tot de top tien van Europa behoort en een weergaloze uitstraling heeft.

Het geheim is ongetwijfeld zijn enorme geldingsdrang. Niet de traditionele geldingsdrang om geld en macht te bereiken, hoewel die zaken in het geval-Wintzen zeker gelijke tred houden. Maar Eckart Wintzen zoekt iets anders. Hij wil de dingen vóór alles anders doen dan anderen. Dus sponsort hij niet de formule I-races, maar wetenschapsprojecten en milieu-organisaties. Maakt hij het ene jaar een jaarverslag voor kinderen en komt hij het volgende jaar — dit jaar — als eerste met een jaarverslag waarin de complete milieuboekhouding van BSO is opgenomen.

Dus staat hij elke maand met het hele bestuur 'beneden' om de nieuwe medewerkers persoonlijk uit de doeken te doen wat de BSO-cultuur is. En gooit zijn hele ziel erin om zijn spreekbeurt als beste uit de bus te laten komen. "Als mijn score stukken lager zou liggen dan die van mijn collega's, zou ik ermee stoppen. Hoewel, ik besef dat ik ten minste een halve punt extra krijg omdat ik de baas ben."

Elk jaar organiseert hij een congres, Infolutie, waarbij bazen en topambtenaren zich verdringen voor een uitnodiging. Wie niet bij Wintzens Infolutie is, hoort niet bij de hardcore van het bedrijfsleven. "Ik had me keihard voorgenomen om het beste congres van Nederland te organiseren. Dan ga je zitten en denk je: 'ik wil op z'n minst honderd spontane bedankbriefjes krijgen' en de deelnemers moeten het zeker aan tien anderen door vertellen. Ze moeten op die dag echt iets hebben meegemaakt. Dus geen duffe congresmap die de hele dag hindert omdat je ook nog roken wilt en koffie drinkt. Dus geen tafel met zeven grijze muizen voor de zaal dus geen wijn tijdens de lunch maar karnemelk, anders word je wazig. En geen grote namen als Kissinger op het programma, maar onbekende talenten die een verrassende visie geven op de veranderde wereld."

LULKOEK

Wintzen vindt etiquette 'lulkoek'. "Daarom ben ik een tamelijk slecht gemanierd iemand. Ik hoef niet alles overboord te gooien, maar de meeste etiquette heeft haar zin verloren. Wat de wereld zegt neem ik niet voor granted. Ik wil af van de veiligheid van de etiquette. Dat is mijn drijfveer."

Zijn vriendenkring bestaat dus niet uit starre arrivés uit het bedrijfsleven, die in 'doodenge kasten in Wassenaar rijk en beroemd zitten te wezen'. "Geef mij de mensen maar die me met een forse rubberen hamer een klap op mijn kop geven." Warme mensen, die een beetje nadenken over het leven en lol willen hebben aan de dingen die geen geld kosten, daar houdt hij van.

Zelf leidt hij een vrij sober leven. Doordrongen van het feit dat er bij de wording van de mens een computerfoutje is ingeslopen. "Meer meer, we willen altijd maar meer." Niet dat hij; zichzelf zalig wil verklaren, want hij gaat zich ook regelmatig te bulten. "Dat is een tegenstrijdigheid die in iedereen zit."

Heeft iemand die zo gewend is om te winnen, niet steeds meer moeite met verliezen? Wintzen beseft dat de bijna constante bevestiging van zijn zelfvertrouwen hem niet tot een gemakkelijker mens heeft gemaakt. De scheiding van zijn vrouw heeft hij wat dat betreft ervaren als een persoonlijke mislukking. "Van roem krijg je niet het aardigste ego. Je behoort toch op een gegeven moment tot het type nouveau riche. Je was niemand toen je geboren werd en je hebt nu bekendheid. Dat doet iets met je karakter, je denkpatroon. Nee, ik ben geen gemakkelijke man. Aan de andere kant hoop je ook dat je een beetje gelouterd bent. Natuurlijk ben ik regelmatig gigantisch op mijn bek gegaan. Misschien leer je wel om niet te verliezen. Om op tijd in te zien dat het minder goed gaat en je dan maatregelen neemt. Maar ik geloof niet, en je moet me maar terechtwijzen als dat niet zo is, dat ik onredelijk over het paard getild ben.

"Die groei overkomt je voor een deel ook. Toen ik begon had ik een vage droom om ooit eens een keertje op honderd man uit te komen. We zitten nu op drieduizend. Ongewild. Ik ben ook eigenlijk helemaal geen harde werker, maar als ik iets doe ga ik er ook bovenop zitten. Ik ben een perfectionist. En wanneer je dan mensen om je heen hebt die ook zo zijn, dan groeit het vanzelf."

Vorig jaar heeft BSO het softwarehuis van Philips, Origin, overgenomen met 1600 werknemers over veertien landen verspreid. Een perfecte coup, wordt er binnenshuis gezegd omdat het behalve aandelen, weinig heeft gekost en BSO van een nationaal bedrijf in één klap over de hele wereld zijn vestigingen had.

Buiten het bedrijf liggen de aasgieren echter op de loer om te zien hoe BSO bakzeil haalt. Want 1600 mensen die gewend zijn in een strakke, hiërarchische Philipscultuur te werken, laten wennen aan de losse, initiërende BSO-cultuur, is geen kinnesinne.

—Ben je niet bang dat de concurrentie gelijk krijgt.

"Nee, want wij zijn bezig daar een cultuur te brengen die ze op den duur prettig zullen vinden. Ik heb alle vertrouwen in de adrenaline van Johan Vunderink, de man die dat uitvoert. Hij zou zich liever doodvechten dan verliezen. Natuurlijk is het een joekel van een storm waar 'te doorheen moet en natuurlijk overschat hij zichzelf gruwelijk, maar hij is intelligent genoeg om er op tijd hulp bij te halen."

— Was het jouw idee om Origin over te nemen.

"Nee, Johan kwam bij me en zei: 'er schijnt een mogelijkheid te liggen bij Philips en volgens mij moeten we dat doen'. Waarop ik zei: 'volgens mij moeten we dat niet doen. Dat kunnen we nooit aan en daar hebben we het geld niet voor maar zoek het maar uit'. Johan zocht het uit en zo gebeurt het dan. De vraag wie dat dan zou gaan leiden, was al beantwoord. Johan zocht een nieuwe uitdaging."

— Waarom ben je overstag gegaan ?

Omdat ik de haalbaarheid positief inschat. Je kijkt of er financieel leven inzit, of je mogelijkheden hebt om er fondsen bij te gooien, of er voldoende management is. Zeker weten doe je niets, maar ik neem nooit grote risico's. Ik ben een voorzichtige mover."

— Een voorzichtige mover Je neemt toch een gigantisch risico om 1600 mensen die in 14 verschillende culturen werken, aan jullie, zo aparte bedrijfscultuur toe te voegen.

"Nee, want het is met die 1400 mensen die BSO eerst telde, ook gelukt. Luister, het oude beslissingsmodel, he, de bekende organisatiepiramide, is ten dode opgeschreven. Dat zie je overal. Wat denk je dat een Timmer aan het doen is bij Philips? Die is al die beslissingen lagen eruit aan het donderen. Small business units is de term van deze tijd. Daar zijn wij vijftien jaar geleden mee begonnen. Dat streelt mijn ijdelheid en ook mijn gelijk, want ik ben niet de enige die ziet dat het oude model niet werkt. Het maatschappelijke tempo is te hoog geworden om te kunnen volgen wat er gaande is vanuit je hoofdkantoor. Vanuit je hoofdkantoor heb je per definitie een verstoord beeld, want de informatie krijg je via allerlei filters en via afgeknotte waarnemingen binnen. Laat het proces zijn gang gaan. Het zijn organismen die zelf hun weg kiezen."

—Hoe laat je dan in het geval Origin het proces zijn gang gaan.

"Vergelijk het eens met een oceaanstomer waarop 600 man werken. Een kapitein deelt de lakens uit. De mensen hebben dan geen enkel overzicht over de gevolgen van hun handelen op het schip. De kans is groot dat hun motivatie afneemt. Nou, dan zeg ik: 'Pak daar nu eens vijftig mensen uit, zet ze in een sloep en zeg: 'kom op pikken, roeien naar Engeland. Hier is je kompas en bekijk het maar.' Moet je eens kijken hoe die cultuur dan gaat veranderen."

—Ik denk dat de meeste bazen niet zo uit-handen-geverig zijn. Die willen controle houden.

"Ja, en daaraan gaan de meeste bedrijven kapot. Mijn kracht is denk ik, dat ik dingen los kan laten. Heb ik vast van mijn vader. Hoewel hij best autoritair was bemoeide hij zich niet met beslissingen. Ik bepaalde zelf wel hoe laat ik naar bed ging. Als ik in iemand vertrouwen heb, laat ik hem zijn gang gaan. Dat is goed voor jezelf als coach omdat je je ontlast van zorgen, en goed voor die tweede man. Nou, dan zal 'ie een keer een fout maken maar daar wordt hij alleen maar sterker van en dan heb je over een tijdje een hele waardevolle component in je bedrijf.

"Iedereen heeft een 'rondom' nodig. Stel je ziet een advertentie voor een baan: hard werken, zeven dagen per week, vierentwintig uur per dag, er wordt zeer matig voedsel verstrekt, het is gevaarlijk en zwaar lichamelijk werk en je krijgt geen salaris: een zeiltocht rondom de wereld. Dat is toch een droom van velen. En waar doen ze dat voor? Om de uitdaging, om dat bevredigende gevoel achteraf het gehaald te hebben en daarover te vertellen. Mensen hebben in hun werk uitdaging en applaus nodig."

— Waar eindigt jouw 'rondom' bij BSO.

"Als ik met mijn spreekbeurt bij de nieuwkomers een blijvend laag cijfer haal. Maar voorlopig zit ik nog op een negen."