Eckart Wintzen en de contradictie van goed management

Eckart Wintzen (Scheveningen, 1939) was tien jaar werkzaam in de automatiseringswereld toen deze nog in de kinderschoenen stond. In 1973 richtte hij de systems-tak op van het Nederlandse dochterbedrijf van General Telephone. Drie jaar later nam hij het bedrijf over en noemde het BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling). In 1996 fuseerde BSO/Origin met de automatiseringsafdeling van Philips. Wintzen nam afscheid en begon het management-investingsbedrijf Ex'tent, dat onder andere deelneemt in Ben & Jerry's ijs, Green Wheels, een mediaschool in San Francisco en Multatuli Travel.

De bedrijfsnaam Ex'tent is ook te lezen als Eck's tent: een weinig pretentieuze benaming, en typerend voor de oprichter, van wie bekend is dat hij met veel genoegen zijn Renaultje Twingo of Clio mag parkeren tussen de dikke luxe-auto's van andere (veelal minder succesvolle en minder gefortuneerde) ondernemers, en wiens kledingbudget naar verluidt de vijfhonderd gulden per jaar niet overschrijdt. Maar tegenover de huisvesting van zijn bedrijf is de naam Eck's tent bijna oneerbiedig. Kasteel Moersbergen is zonder twijfel een van de fraaiste kantoorlocaties van Nederland. Het ligt in de bossen bij Doorn. In de routebeschrijving wordt de automobilist dringend verzocht op de Moersbergselaan 'alsjeblieft niet harder dan dertig a veertig kilometer per uur' te rijden, 'om het hier aanwezige wild niet onnodig te laten schrikken'. Zoals het een kasteel betaamt is er geen bel. Bezoekers lopen rechtdoor naar het kantoor van secretaresse Daan. In de stijlvolle, met veel sfeer ingerichte kantoren staat moderne computer- en telecommunicatieapparatuur op robuuste rustieke tafels van onbewerkt hout. In het kantoor van Wintzen knappert een houtvuur in de open haard en geuren verse bloemen. De geestelijke vader van de celdeling in bedrijven en de Belasting Onttrokken Waarde heeft nog geen woord gesproken, maar het is al duidelijk dat dit niet het kantoor is van een doorsnee-manager.

Eckart Wintzen mag ogen als de vleesgeworden jaren zestig (zelf hanteert hij het woord 'hippie'), hij klinkt uiterst up-to-date en maakt terecht aanspraak op kwalificaties 'onconventioneel denker' en 'visionair'. Zeker, hij is een geschikt object voor een satirische knipoog, zoals Wim de Bie in zijn laatste seizoen met Kees van Kooten aantoonde, maar hij is eveneens iemand naar wie wordt geluisterd, die serieus wordt genomen. Hij zit in het bestuur van onder andere de Stichting Milieubewustzijn, het Social Venture Network, het Leids Universiteitsfonds en het McLuhan Institute in Toronto, maar roert zich ook in commissies en denktanks van ministers en in de Raad van Advies van de ING. Om maar een paar voorbeelden te noemen. En hij heeft uitgesproken opvattingen over het verschijnsel management.

Wintzen: 'Management is het bereiken van dingen door anderen. Dus: niet zelf aan het touw trekken, maar zorgen dat er aan dat touw getrokken wordt. Je moet anderen dus een reden geven dat te doen wat jij wilt dat ze doen. Leiding geven aan een grotere groep van mensen betekent dat er ook een zekere coherentie moet bestaan. Mensen moeten hun krachten dezelfde richting op gebruiken. Daar is de afgelopen tienduizend jaar weinig in veranderd. Bij grote bedrijven is het meest gehanteerde managementmodel dat van het leger. Dat van Alexander de Grote dus: voor iedere functie een aparte afdeling. Het huidige leger is nog steeds op die manier georganiseerd, en dus steeds minder succesvol. De techniek die de afgelopen tienduizend jaar is gebruikt, functioneert redelijk als je in een situatie verkeert dat je de tijd hebt, en bijvoorbeeld een jaar van tevoren weet wat voor situatie je zult aantreffen. Dat was in vroeger tijden tamelijk voor de hand liggend. De wereld veranderde niet zo snel. Een andere randvoorwaarde van het Alexander de Grote model is dat je mensen ook inderdaad doen wat je aan ze vraagt. Dat model voorziet daarin door een bikkelharde hiërarchie: als je niet doet wat ik vraag, ben je er geweest.' De managementtechniek van Alexander de Grote is gedurende diens leven heel succesvol geweest, en ook andere leiders, zoals Julius Caesar, die veel van hem heeft overgenomen, hebben profijt gehad van die techniek, zo meent Wintzen. Maar de twee randvoorwaarden van die wijze van management kloppen inmiddels niet meer. Wintzen: 'De toekomst is nauwelijks nog voorspelbaar: een jaar vooruit zien is bijna niet meer mogelijk. Aan het begin van de eeuw was het bij grote bedrijven nog een doodnormale zaak met tienjarenplannen te werken. Dat kan wanneer je ervan uitgaat dat er in het verloop van de tijd slechts betrekkelijk marginale, weinig invloedrijke veranderingen plaatsvinden; wat ze in de fysica een quasi-statisch proces noemen. Maar ik denk niet dat er nu nog een bedrijf is dat met een tienjarenplan werkt. Daarvoor is de wereld veel te onvoorspelbaar geworden. Zie - tot mijn grote vreugde - de recente beursproblematiek. Binnen een paar maanden komen grote, onoverwinnelijk geachte reuzen in een situatie van verval terecht. Dat is IBM en Philips al een paar keer overkomen. In Azië zie je dat landen die nog niet zo lang geleden economische tijgers werden genoemd, toch niet zo onkwetsbaar zijn als werd aangenomen. De maatschappij is meer in beweging dan ooit, dus de voorwaarden waaraan een product m o et voldoen om de consument te bereiken, wisselen voortdurend. Neem de automobielindustrie. Die had vroeger vijf tot zeven jaar nodig om met een nieuw model uit te komen. Die plantijd is nu verplicht teruggebracht tot zes a acht maanden. De concurrentie staat niet stil en er zijn voortdurend nieuwe ontwikkelingen: nieuwe technologie, nieuwe elektronica, nieuwe communicatiemedia, nieuwe materialen, nieuwe vindingen die in andere, aanpalende industrieën gaande zijn. Dat zijn allemaal invloedrijke factoren die je verhinderen een planning te maken die zich uitstrekt over een periode van vijf jaar.'

Wintzen noemt de wereld van de elektronica als een van de duidelijkste voorbeelden. Wie een computer koopt weet immers dat er over een jaar voor de helft van de prijs een dubbel zo snelle computer te koop is waar driemaal zoveel op zit aan software en gimmicks. Wintzen: 'Een managementtechniek moet heden ten dage dus snel genoeg zijn om iets wat jij graag op de markt zou willen brengen ook inderdaad op die markt te krijgen. Dat tempo is nog nooit zo hoog geweest en zal volgend jaar hoger zijn en het jaar daarop weer hoger. De snelheid waarmee die veranderingen plaatsvinden is exponentieel. Daar is geen einde aan. Het einde is het absorptievermogen van de mens, maar dat blijkt telkens weer aanpasbaar te zijn. Er gebeuren zoveel dingen simultaan. Een uitvinding die op een plek wordt gedaan, wordt op een andere plek geïncorporeerd, en schept daardoor nieuwe mogelijkheden die opnieuw enorme veranderingen teweegbrengen, die vervolgens weer een nieuw fenomeen op de markt brengt dat weer elders wordt opgepikt, en daar weer iets nieuws doet ontstaan... enzovoort.

Kijk naar de combinatie van communicatie en computers. Wij zijn nu net aan het begin gekomen van een proces dat zich met een duizelingwekkende vaart aan het ontwikkelen is. In het kader van die nieuwe ontwikkelingen zullen er ongetwijfeld elektronicafabrikanten sneuvelen. Degenen die overleven zijn zij die snel genoeg een deel van hun bedrijf afzonderen waartegen ze zeggen: ga in godsnaam mee met de stroom, wij met onze bureaucratie kunnen dit niet meer bijhouden. Het eerste voorbeeld hiervan was jaren geleden IBM. Die hadden een mondiale dominantie op het gebied van computermainframes: zeventig procent daarvan kwam uit de IBM-fabriek. Dat bedrijf was ineens zijn suprematie kwijt toen de kleine computer kwam, die toen nog niet personal computer heette, maar namen had als home computer of bureau computer. Ze hebben toen bij IBM tegen een af deling gezegd: "Jongens, we dachten even dat het alleen maar om een speeltje ging van de heren van Hewlett Packard en andere vage nerds en weirdo's. Maar het is serieus. Trek je alsjeblieft niets van ons aan en ga je eigen gang." Die afdeling heeft toen de personal computer ontworpen. Door zo'n afdeling als het ware buiten het moederbedrijf te plaatsen, gaf IBM echter wel aan dat de eigen managementtechniek niet meer fungeerde, omdat hij niet de snelheid aankon die noodzakelijk was. De Saturn van General Motors is ook zo'n ontwikkeling geweest. Die auto is ontwikkeld door een separate afdeling van General Motors, omdat het bedrijf zelf de snelheid van de ontwikkelingen niet meer aankon. Dat zijn allemaal signalen die aangeven dat we in een turbulente situatie zijn aangekomen waarbij grote bedrijven niet meer kunnen volgen wat er gaande is.'

Als consequentie van zijn inzicht in de eisen van de moderne managementtechnieken introduceerde Wintzen de groei-volgenscheldeling. In I976 was hij, via een management-buyout waarmee de som van tien gulden was gemoeid, eigenaar geworden van de verliesgevende overblijfselen van de Nederlandse dochter van het Amerikaanse General Telephone. Het hieruit voortkomende softwarehuis BS0 groeide voorspoedig, en toen de siste medewerker binnenkwam, splitste BS0 zich in tweeën: de ene cel bediende de ene helft van de markt, de tweede nam de andere helft. Dit vanuit de gedachte dat je het beste werkt met mensen die je kent en dat eigen verantwoordelijkheid de belangrijkste motor van enthousiasme en kwaliteit is. Wintzen: 'De kleine eenheid is spontaan ontstaan en was een reflectie van een paar noodzaken van goed management. Wanneer je management definieert als zorgen dat je iets bereikt via andere mensen, is het voor goed management van belang dat mensen willen wat jij wilt. Als je dat wilt bereiken moet je hun belang parallel maken aan dat van de organisatie. De celstructuur heeft dat van nature in zich: iedere groep is afhankelijk van zijn eigen succes, niet van het succes van een heel conglomeraat. Zo'n cel hoeft dus niet terug te vallen op de juridische afdeling, personeelsafdeling, inkoopafdeling, marketingafdeling en al die lariekoek die is samengesteld uit mensen die geen directe voeling met de markt hebben. Als je op die afdelingen moet terugvallen terwijl je haast hebt, ben je tot mislukken gedoemd. Dat is als hollen als je tot je middel in de zee staat. De cel gaf dus de mogelijkheid het belang van het individu gelijk te stellen aan het belang van het grote bedrijf. Relatief kleine eenheden geven een grote wendbaarheid. Dat heeft niets met het nieuwe millennium te maken maar gewoon met het feit dat we in een wereld leven die steeds sneller gaat. Daarbij zou ik graag een citaat willen aanhalen uit de Scientific American, waarin wordt gezegd: in de afgelopen 25 jaar is evenveel uitgevonden en hebben evenveel ontwikkelingen plaatsgevonden als in de hele geschiedenis van de mensheid daarvoor. Let wel: dat citaat stamt uit I880. Het geeft aan dat het altijd zo geweest is, en omdat je in een exponentiele curve zit gaat dat steeds sneller. Vijfentwintig jaar geleden zou niemand het raar hebben gevonden als je geen pc had. Niemand in je omgeving had er een, en nu ken je bijna niemand meer die er geen heeft. Een toenemend aantal mensen correspondeert via Internet, stuurt elkaar documenten toe. Dat is een dramatische ontwikkeling, die in minder dan 25 jaar heeft plaatsgevonden. De 25 jaar daarvoor is de auto echt gemeengoed geworden. De televisie is van de laatste veertig jaar. Stel dat je televisie, auto en pc weg zou halen uit de wereld. Dat kun je je gewoon niet voorstellen! Precies om die reden is het dan ook onmogelijk om je een beeld te vormen van de wereld over 25 jaar.'

Een belangrijk uitgangspunt in Wintzen's managementopvattingen is dat de wijsheid zich niet langer aan de top bevindt. De wereld verandert op de shopfloor, zo meent hij, en op shop floorniveau zul je moeten reageren. Wintzen: 'Natuurlijk kun je met de snelle reportagemethodes van vandaag de dag aan de top vrij snel weten wat er aan de hand is. Dat geeft die top misschien nog een beetje toegevoegde waarde, omdat men daar meerdere ontwikkelingen binnen het eigen bedrijf op verschillende plekken in de wereld kan overzien. Maar het management zal zo moeten plaatsvinden dat degene die uiteindelijk de actie, het product of de dienstverlening moet uitvoeren, ook bedenkt wat voor vorm deze moeten krijgen. Het hoeft niet een man te zijn, maar het zal toch om kleine groepen gaan die zich aanpassen aan wat er lokaal gevraagd wordt.'

Hoe paradoxaal het tegen deze achtergrond ook klinkt, het is volgens Wintzen bij het introduceren van een nieuw product vandaag de dag van wezenlijk belang dat dat wereldwijd en met veel publicitaire inspanning gebeurt. Er zal dus een gigantische investering dienen te worden gepleegd. Wintzen: 'Je moet qua marketing, reclame, productie, logistiek enzovoort ontzettend snel in het gat duiken dat je meent te zien. Daar heb je lef voor nodig. Je moet dus enerzijds durven mondiaal te komen met iets dat wereldveroverend is, en waar je een hele strakke, rigide planning voor nodig hebt. Aan de andere kant heb je de flexibiliteit nodig om - als je zoiets overkomt omdat de concurrent zo'n beoogd wereldveroverend product introduceert - razendsnel te reageren en met een tegenzet te komen. Dat is een totale contradictie: aan de ene kant snel kunnen reageren en aan de andere kant toch de lef hebben om met een enorme klap iets wereldwijd in de markt te zetten.'

Wintzen noemt de poging van Philips om de cd-i in de markt te zetten als een interessant voorbeeld van modern management. De cd-i werd inderdaad wereldwijd en met veel publicitair geschetter gelanceerd. Dat dit medium het toch niet haalde was volgens Wintzen vooral een technische aangelegenheid. 'Het was al verouderd toen het op de markt kwam. Het gaf niet de kwaliteit die een televisiekijker gewend was. Op zichzelf had dat nog niet de definitieve nekslag hoeven betekenen. De muziekcassette was in het begin ook van deplorabele kwaliteit, maar is uiteindelijk zo verbeterd dat hij nu bijna studiokwaliteit levert. Maar wat cd-i de das omdeed was de computer, die met de cd-rom de cd-i volledig inhaalde. Anders dan enkele jaren daarvoor, was ten tijde van de introductie van cd-i de televisie niet langer het enige medium waarop je bewegend beeld kon zien. Je had en televisie en computer, en als het ging om bewegend beeld dat met name bestemd was voor een individu, dan was de computer het meest voor de hand liggende medium, niet de televisie. Toch is het illustratief hoe je enerzijds de kracht nodig hebt om de markt mondiaal te pakken en dus een Alexander de Grote-achtige managementstijl nodig hebt, maar hoe je tegelijk ook heel flexibel moet zijn. Want als cd-i inderdaad wereldstandaard was geworden, had je daar als leverancier onmiddellijk op moeten reageren. Dan had iedereen razendsnel zijn spelletjes, films, encyclopedie of wat dan ook op cd-i moeten laten verschijnen.'

De conclusie van dit alles is volgens Witzen dat goed management een contradictio in terminis is: een combinatie van discipline en flexibiliteit. Je moet de flexibiliteit hebben om je aan te passen, maar je hebt ook een machtig lichaam nodig om iets in de markt te kunnen zetten. Wintzen: 'De verbindingsgedachte die ik daarover binnen het celconcept heb neergelegd is dat management in deze op ons afkomende omstandigheden een combinatie is van de twee. Die combinatie zit als volgt: enerzijds geef je alle eenheden, hoe groot ze ook mogen zijn, in principe vrijheid van marsroute. Maar je legt wel vast: dit is de standaard volgens welke gewerkt wordt. Over die standaard wordt niet onderhandeld. Die wordt door de leider samen met de operationele eenheden vastgesteld, maar hij is wel voor veranderingen vatbaar. Internet is daarvan een fantastisch voorbeeld. Omdat er een Internet-standaard is, kan iedere provider zich relatief vrij ontwikkelen. Jij kunt morgen provider worden als je je maar aan de standaard houdt. Als je je niet aan de standaard houdt, mag je niet eens meedoen. Dat wil niet zeggen dat de Internet-standaard tot in de eeuwigheid altijd het zelfde zal blijven. De Visa-credit card is ook een prachtig voorbeeld. Je hoeft alleen maar vast te leggen: dit is de manier waarop we met elkaar omgaan, dit is de manier waarop je aanhaakt bij de Visa-standaard, als nieuwe bank of als nieuw land. Er is niemand die alle accounts van Visa kan overzien, want er bestaat geen centrale computer waar die allemaal in staan. Het is meer een manier van met elkaar corresponderen, en afspraken maken over wie de commissie krijgt, van welk gedeelte, van welke transactie. Niettemin is dit een systeem waar jaarlijks een biljoen dollar doorheen gaat. 1.000.000.000.000 dollar dus. Er is geen hoofdkantoor zoals Internet ook geen hoofdkantoor heeft. Het ziet ernaar uit dat dat een structuur is die steeds vaker zal voorkomen.' Volgens Wintzen is de toekomst aan bedrijven die op een meer verlichte manier met management omgaan. Die meer vrijheid geven en die kans zien die vrijheid alleen in te dammen door de strikt noodzakelijke stukken die als standaard vastgelegd moeten worden. 'Daarbinnen moeten mensen echter de vrijheid hebben om te pezen als een gek om te zorgen dat ze voor elkaar kunnen krijgen wat ze voor hun markt willen bereiken. Dat is een visie die niet in alle bedrijven duidelijk aanwezig is. Het uitdragen van die visie interesseert mij overigens geen ruk. Ze bekijken het maar. Ik heb een redelijk uitgesproken mening over hoe je in zich nu steeds vaker voordoende omstandigheden het management beter voor elkaar zou kunnen krijgen dan nu gebeurt, maar ik heb niet de geringste gedrevenheid anderen te overtuigen. Dat vind ik totaal oninteressant. Ik zie de grote molochs vanzelf wel instorten. Het gaat nu allemaal goed met de grote banken en bedrijven. De zeilen staan allemaal bol van de prachtig mooie wind uit de goede richting. Maar kom over drie jaar nog eens kijken. Dan zakt die hele zooi weer in. Ik zie een heleboel van die bedrijven, die nu kwispelstaartend hun jaarcijfers presenteren, met een Alexander de Grote-achtige managementstijl opereren. Ik weet zeker dat ze dat in tijden van storm niet gaan volhouden. Nu met windkrachtje vier uit precies de goede richting kunnen ze zeggen dat ze dit jaar weer zoveel mijl hebben gemaakt. Maar moeten ze straks eens in een turbulentie terechtkomen. Dat wordt nog lachen.'

Wintzen verbaast zich over de zelfingenomenheid en arrogantie van veel managers - dikwijls generatiegenoten - die hun titel en opleiding koesteren, maar in feite teren op een verouderde deskundigheid. De het-zal-mijn-tijd-wel-durenmentaliteit is hem een gruwel. Wintzen: 'Ik heb dan ook relatief slecht contact met mijn leeftijdgenoten. Die zitten nog in een denkproces waarvan ik denk: jongens, dit is allang niet meer van toepassing. Die deskundigheid kom ik veel meer tegen bij de jongere generaties, en daar voel ik mij dan ook veel meer thuis. Ikzelf moet, als ik een beetje tijd van leven heb, nog wel door twee, drie grote technologische crises heen. Spannend! Leuk! Maar als je jezelf daarvoor afsluit, zet je jezelf bij het oud ijzer.

Dat lijkt een leuk nieuw inzicht voor het millennium. Totdat je ontdekt dat wat ik zojuist allemaal heb gezegd, bijna letterlijk is terug te vinden in de tacowijsheden die een jaar of twintig geleden even in de mode waren, maar die drie- tot vierduizend jaar oud zijn. "Alles wat flexibel is zal overleven en alles wat star is zal sterven. ' Dergelijke Chinese wijsheden hebben een eeuwigheidsduur, terwijl wij in de twintigste eeuw vooral hebben uitgeblonken in het eeuwigheidswaarde toekennen aan zaken die hooguit een waarheidsgehalte voor het op dat moment lopende decennium hadden. Vandaar al dat managementsgoeroe-gelulkoek, met je: "Ja! Dat is het! Kom op!" En daar hollen we dan weer met zijn allen achteraan. De waan van de dag is verheven tot absolute wijsheid.'