Eckart Wintzen hakt zonder spaanders

"Je kunt mensen niet motiveren, je kunt mensen alleen demotiveren", zegt Eckart Wintzen. En dat gebeurt nog veel te vaak. De tips van Wintzen: Stap af van de 'vierkantgeslagen kantoorindeling' ("welke idioot heeft dat ooit bedacht?"), en durf de traditionele bedrijfshiërarchie nu eens los te laten.

"Uitval is bij Ex'tent geen issue", zegt Eckart Wintzen. "Iedereen stapt hier elke morgen met veel plezier binnen." Plezier is volgens Wintzen de sleutel tot een goede gezondheid. Daarom creëerde hij binnen Extent heel bewust een sfeer waarin mensen prettig kunnen werken. "Kijk om je heen", zegt hij breed gebarend. "De inrichting hier is niet overdreven duur, maar wel met veel liefde samengesteld. Welke idioot heeft ooit bedacht dat iedereen moet werken in een vierkantgeslagen kantoorindeling die wordt gedomineerd door tl-verlichting en kunststof? Daar word je toch doodongelukkig van. Wil je je thuis voelen op je werk, richt het dan in als thuis!" Toegegeven: Ex'tent (Eck's tent) ziet er huiselijk uit. Het bedrijf is gevestigd in een oud gebouw van Staatsbosbeheer, midden in de bossen van Austerlitz. Eenmaal over de drempel waan je je nog steeds in de natuur. Er is hout, veel hout: een tafel van blanke repen boomstam, twee zware blokken met vazen erop, en schalen met gedroogde takken. Bij Wintzen zelf op 'kantoor' brandt, welja, een knapperig haardvuur. Wintzen (hemdsmouwen opgerold), drinkt koffie uit een mok, en eet suikerkoekjes. Meer dan aan een slim en succesvol zakenman doet hij in deze ambiance denken aan een gepensioneerde Canadese houthakker die geniet van zijn vrijheid.

Demotiveren

Huiselijk of niet, er zal toch gewerkt moeten worden in deze tent. En om in de houtsfeer te blijven: waar gehakt wordt vallen spaanders. Hoe motiveert Wintzen zijn personeel als het even tegenzit? "Je kunt mensen niet motiveren, je kunt mensen alleen demotiveren", reageert hij bijna verontwaardigd. "Een werknemer is voor honderd procent gemotiveerd als hij aan zijn nieuwe baan begint. Het enige wat je als werkgever moet doen, is zorgen dat dat zo blijft. Toon respect voor hem, en ga ervan uit dat hij meer verstand heeft van datgene waar hij voor aangenomen is dan jij. Ook initiatief en beslissingsbevoegdheid moet je zoveel mogelijk bij de werknemer leggen. Het is logisch dat dat verantwoordelijkheid met zich meebrengt. Maar is dat erg? Als het te zwaar wordt, moeten ze maar roepen."

Maar wat nu als de werknemer niet roept, zijn ontevredenheid niet uit en alles opkropt? Daar schuilt toch hét grote gevaar, wanneer je praat over langdurige uitval. "Denk je dat er mensen zijn die zich nooit uiten?", vraagt Wintzen. "Nee dus. Alle mensen uiten zich in een omgeving waar ze zich op hun gemak voelen. "Zorg dus dat je een open cultuur hebt waarin iedereen alles kwijt kan, zowel naar collega's toe als naar de baas."

Sollicitatie cruciaal

Het fundament van Wintzens gezondheidsmanagement is helder: mensen zijn bij de start voor 100 procent gemotiveerd, en als iedereen zich thuis voelt binnen de organisatie dan is er van sluimerende ontevredenheid geen sprake. Alleen betekent dit wel dat de sollicitatieprocedure perfect moet zijn. Want stel dat er iemand tussendoor glipt, met een motivatie 'standje waakvlam', of iemand die toch niet op zijn gemak voelt binnen de organisatie. "Het sollicitatiegesprek is cruciaal", beaamt Wintzen. "Iemand moet bij de bedrijfscultuur passen." De advertenties van Ex'tent wijken daarom af van het gemiddelde. De organisatie zoekt geen it-specialist, en ook geen computerprogrammeur, Ex'tent zoekt 'een Nerd'. "De mensen die zichzelf als nerd kunnen en durven zien, die moet ik hebben", zegt Wintzen. "Ze moeten onze taal spreken, en onze humor hebben. Een websitebouwer kan heel goed en bevlogen zijn, maar als hij de toon van de teksten op onze site niks vindt, dan kan hij beter iets anders zoeken. Natuurlijk, als het klikt ben je nog niet aangenomen. Iemand moet het werk ook aankunnen. Daarom moet je tijdens de gesprekken goed opletten of iemand zit te bluffen over zijn capaciteiten, en eerlijk zijn over wat je kunt bieden. Daarbij stel ik ook nooit een rigide takenpakket samen, om daar vervolgens de persoon bij te zoeken. Ik kijk wie ik voor me heb en laat het voor een groot deel van zijn capaciteiten afhangen, wat hij precies doet."

BSO

Wintzens losse en persoonlijke methode werkt. "Je kijkt alsof je het niet gelooft", zegt hij. Er is ook wel een kanttekening te plaatsen: Ex'tent is een klein bedrijf, van een gearriveerd man, die doet wat hij leuk vindt. Het plezierjachtje waarop de ervaren zeerot zijn dagen vult. Dat is toch wel even iets anders dan een multi-onderneming met gedreven managers in de hectiek van hartje Randstad. "Wat maakt dat uit?", vraagt hij verbaasd. "Mijn vorige onderneming, BSO (4000 werknemers) stond altijd in de toptien van bedrijven met een laag verzuim, dankzij de cellenstructuur die ik invoerde. Een cel bestond uit 25 tot 50 werknemers met daarboven een of twee leidinggevenden. Binnen een cel wist iedereen precies wat hij moest doen voor wie, en wat daar het rendement van was. Bovendien had men persoonlijke aandacht voor elkaar. Een leidinggevende voerde minstens een keer in de maand een gesprek met elke werknemer over zijn resultaten, en zijn persoonlijke bevindingen. Als het met iemand wat minder ging, dan werden de werkzaamheden aangepast. Er werd goed geluisterd naar de werknemer. Een voorbeeld? Iedereen had bij BSO tien dagen in het jaar recht op cursus. In traditionele bedrijven is er dan een personeelsmanager die de cursussen aandraagt, die bepaalt wie waar heen gaat, en dat bijhoudt op een groot matrixbord. Dat werkt natuurlijk niet. De werknemer weet zelf het best waar hij heen wil. En wat een goede cursus is of niet, dat hoort hij wel van zijn directe collega's."

Niet durven

Het klinkt allemaal zo simpel uit Wintzens mond dat je je afvraagt wat grote bedrijven nog tobben. "Ja, dat heb ik me zelf ook wel eens afgevraagd. Het grote probleem is volgens mij dat ze de traditionele hiërarchische structuur niet durven los te laten. Velen denken nog in termen van: 'ik ben de baas, ik moet alles regelen en goedkeuren wat gebeurt. Onzin! Leg de verantwoordelijkheid waar die hoort. De top van een bedrijf moet niet beslissen over de werkvloer. Die bevoegdheid moet vijf echelons lager worden gelegd, bij mensen die weten wat er speelt. Neem de Nederlandse Spoorwegen. Het is toch van de gekke dat de top daar zit te steggelen over hoe conducteurs het beste zouden kunnen werken. Laat dat over aan het afdelingshoofd conducteurs of iets dergelijks. Tuurlijk je hebt gelijk dat dan de werkwijze per afdeling of per regio kan verschillen maar de laagste serviceverlening ligt nog altijd hoger dan als van boven bepaald wordt hoe er gewerkt moet worden. Net als de NS (rondje om de kerk), rekenen veel bedrijven te snel als het gaat om efficiëntieverbetering Want ze nemen de 13 procent ontevredenheid niet mee. Ik kies voor iets minder efficiëntie 's ochtends af en toe Yoga, 's middags tafeltennis. Wat maken die paar kwartiertjes en centen nu uit. Die verdien je wel weer terug door het enthousiasme van het personeel, en een laag verzuim."

Eckart Wintzen (1939) is bekend geworden als oprichter van BSO/Origin, een internationaal automatiseringsconcern. Nadat hij de onderneming verkocht, startte hij in 1996 met het green venture capital bedrijf Ex'tent. Ex'tent investeert in bedrijven die niet alleen winst nastreven maar ook sociale of ecologische doelstellingen hebben. Ex'tent geeft adviezen aan de bedrijfsleiding en koopt van sommige bedrijven ook de meerderheid van de aandelen.
Door zijn markante persoonlijkheid en afwijkende visies, stond Wintzen ooit model voor de creatie van Wim de Bie, Eberhard Strinzen.