Een hippie in zaken

De zekere twijfel van Eckart J. Wintzen

Vroeger zou hij bij sommige mensen met wie hij nu zakendoet wellicht een baksteen door de ruit hebben gekegeld; anno 1988 bestuurt hij een snel groeiend informaticabedrijf met zo'n duizend werknemers. Op onorthodoxe wijze, dat wel. Interview met Eckart Wintzen. 'Geluk is niet het zijn, maar het op weg zijn.'

JIM SCHILDER

Pils, jointjes — we hebben nachten lang de wereld zitten verbeteren. "

"Als iemand met zijn vingers in de companykas zit, dan gaat er keihard het mes in. "

"Van kreten als 'dat hoort zo' krijg ik pukkeltjes. "

"Reagan is toch niet meer dan een marionet van een klein clubje machtige mensen. "

"Volmac is in mijn ogen een bedrijf dat ouderwets en rigide wordt geregeerd."

"De studenten die nu op een baan azen, hebben niet de echte schrik gekend die de bron is geweest van echte boosheid."

"Als je bepaalde uitgangspunten tot het uiterste zou naleven, dan zou je moeten stoppen. "

Eckart 3'. Wintzen (49) is "een overjarige hippie". En president-commissaris van het Buro voor Systeemontwikkeling bv (BSO) dat voor grote bedrijven en instellingen complexe computerprogramma's verzorgt. Iemand met opvallende opvattingen over hedendaagse bedrijfsvoering, die nu en dan worden afgedrukt in paginagrote wervingsadvertenties; er spreekt een mentaliteit uit die men niet direct verwacht in de koele wereld van beeldscherm en bytes.

Wintzen begon twaalf jaar geleden met BSO. Begin jaren tachtig werkten er nog geen driehonderd mensen, nu ongeveer duizend. Vorig jaar kende het bedrijf dertig procent groei, voor dit jaar wordt iets dergelijk verwacht.

Daarnaast is BSO de organisator van het tweede Infolutie-congres, dat op 25 mei in de RAI zal plaatshebben. Het gaat over 'systemen', over 'een nieuw denkmodel' en 'nieuwe ideeën, vol van inspiratie', aldus het programmaboekje.

In afwachting daarvan, en twintig jaar na mei '68, alvast een gesprek. Over de cellenstructuur van BSO, blijvende boosheid uit de jaren zestig, modern management, macht en principes. Bij de open haard, met een goed glas.

"Volmac? Levert in principe hetzelfde product. Is onze grote concurrent, en vanuit hun gezichtspunt zijn wij dat voor Volmac. Maar de bedrijfsvoering is heel verschillend, het management. Volmac is in mijn ogen een bedrijf dat ouderwets, rigide wordt geregeerd, en met autoriteit. Succesvol maar totaal anders. Steunend op het model: als je dat niet goed doet dan...

Wij hebben het omgekeerde model, en worden in feite van onderop geregeerd. Als je kijkt naar het motief waarom een mens iets goed doet... Jij bij voorbeeld wilt een mooi interview maken; je hebt daar een bepaald idee over, en als het straks goed op papier staat geeft dat een lekker gevoel. Voor dit gevoel werk je, veel meer nog dan voor je salaris. Als iemand mij verwijt ergens de goede mensen weg te kopen, dan spreek ik dat tegen. Wij kopen niemand weg maar bieden een omgeving waar het prettig werken is. Stel, je ziet in een advertentie een baan als volgt omschreven: hard werken, zeven dagen per week, vierentwintig uur per dag (drie uur op, drie uur af), er wordt zeer matig voedsel verstrekt, het is grotendeels koud en zwaar lichamelijk werk, gevaarlijk, geen salaris, je moet er geld op toeleggen. De baan: een zeiltocht over de wereld. Voor velen is dat een droom, voor miljonairs bij voorbeeld. En waar doen ze het voor? Voor het gevoel iets voor elkaar gekregen te hebben, de belevenis; om het later te kunnen vertellen. Lekker in de haven, achterover in de stoel, neutje erbij: 'Spoken dat het deed! Windkracht twaalf!' En de omstanders: 'Gòh' of 'Tsee'. In principe is dat hetzelfde als wanneer jij met een goed stuk komt. Of als een systeembouwer zelf verantwoordelijk is voor zijn klus. Je kunt ermee voor de dag komen. Ook hebben mensen in hun werk een identiteit nodig. Jij zou er van balen als boven je artikel kwam te staan: door een onzer redacteuren.

Voor dergelijke dingen zijn mensen bereid te werken. En daar moet je dus op inspelen. Wanneer je ze in een moloch van een ministerie neerzet, ja, geen wonder dat mensen daar soms slecht functioneren, geen wonder! Waar kan menig ambtenaar op een of ander vaag departement aan het eind van de dag nou op terugkijken? Bedenk maar eens een wapenfeit. 'Pap, wat heb je vandaag gedaan?' Tja. En als sommige van deze paps na enige tijd toch een beetje apathisch worden, dan moet je niet verbaasd zijn. Dat ligt niet aan de man en niet aan het ministerie, maar aan het organisatorische concept dat wij mensen in leven hebben geroepen: veel te ingewikkeld en voor velen zonder terugkoppeling naar hun eigen prestatie.

Ik heb dit bedrijf in '73 opgezet voor General Telephone, een Amerikaanse gigant met 250.000 werknemers. Die wilde in computers en datacommunicatie gaan doen, maar kwam daar toch vrij snel van terug. Ik heb toen een bod gedaan op het aandelenpakket en mocht het in '76 overnemen. De naam van het oorspronkelijke bedrijf bestond uit drie letters, en ik wilde iets hebben in het verlengde daarvan om de bestaande markt een beetje vast te houden. BSO: Buro voor Systeemontwikkeling.

Gelukkig is 'systeemontwikkeling' als begrip redelijk ingeburgerd. Toen wij die naam kozen waren we 'm nog niet waard; toen waren we eigenlijk een veredeld uitzendbureau voor programmeurs. Maar een systeem is méér dan een computer, wat draadjes en software, en gelukkig begint dat besef door te dringen. De mens, die wil ik erbij betrekken. Hoe? Kijk... Jammer dat je niet zo thuis bent in die dingen, moet je iets aan doen, op jouw leeftijd, je zult er nog zoveel mee in aanraking komen... Goed, je hebt thuis een tekstverwerker en maakt daar stukken op. Maar: met dat systeem kan nog ontzettend veel meer. Toch doe je dat niet omdat je dat te eng en te griezelig vindt, omdat je bang bent je laatste tekst in de vernieling te helpen. Het is ontworpen vanuit het gezichtspunt van een programmeur die zegt: alles kan. Maar de vraag is of jij het kunt, of het apparaat bestand is tegen de fouten die je ongetwijfeld maakt. En zo ben je onderdeel van het systeem; want als jij er niet mee werkt, dan werkt het systeem niet. Dat geldt voor één persoon, maar meer nog als het om een hele afdeling gaat. En als drie van de twintig roepen dat het systeem niet deugt, dan is dat voor de andere zeventien al gauw ook zo—die nemen dat over, want mensen beïnvloeden elkaar. Zo onstaat een stemming, die de vaak enorme verbeteringen in apparatuur zinloos maakt en zorgt dat het beoogde effect niet kan worden bereikt.

Vaak gaat het om waanzinnig complexe systemen. Als je alleen al kijkt naar de computerbehoeften van een verzekeringsmaatschappij: een klantenbestand, de meest uiteenlopende gegevens over die klanten, alle soorten verzekeringen met alle uitzonderingen en aanvullingen; ook moet de informatie niet alleen zijn opgeslagen, maar tevens op een groot aantal manieren toegankelijk zijn afhankelijk van de vraag van de gebruiker, en van de soort gebruiker omdat niet iedereen in een bedrijf toegang heeft tot dezelfde bestanden. Heel ingewikkeld.

Als je binnen een systeem op de ene plaats aan de programmatuur morrelt, kun je op een heel andere plaats weer problemen krijgen. En omdat aan het systeem steeds nieuwe eisen worden gesteld, omdat het voortdurend wordt aangepast, wordt er voortdurend aan programmaturen gemorreld. Na verloop van tijd is dat een vreselijke lappendeken, en besluit men de boel te saneren en weer vooraan te beginnen.

Jaren geleden is er eens onder managers een onderzoek gehouden, met de vraag wanneer ze dachten klaar te zijn met automatiseren. Rond '82, was de verwachting. Die uitslag heeft nog tot krantenkoppen geleid. En de onderzoekers wisten dat de banen in de automatisering dan op de tocht zouden staan. Terwijl dus het tegenovergestelde is gebeurd, want men raakt niet 'uitgeautomatiseerd'. Het systeem 'maatschappij' verandert voortdurend, bedrijven veranderen almaar, breiden uit, krimpen in, fuseren, et cetera. Dus iemand die bij ons eenmaal opdrachtgever is, blijft dat doorgaans ook. Terwijl er steeds opdrachtgevers bij komen. Daarom groeien we zo hard.

Geluk is niet het zijn maar het op weg zijn. Niet de 'hoogte' van je situatie is bepalend maar de verbetering ervan. Als je bij indiensttreding een half miljoen per jaar krijgt en dat blijft de rest van je leven zo, dan is dat geen component van geluk. Anders is het als je met twintigduizend per jaar binnenkomt, en er komt jaarlijks vijfduizend bij. Maar daarin moet voor de meeste, liefst, geen te grote regelmaat zitten want dan verdwijnt het verrassingselement.

Omdat je het juiste werkklimaat niet in een grote organisatie realiseert, hebben wij gekozen voor die celstructuur: groepen van hooguit vijftig mensen. Inspiratiebronnen daarvoor zijn geweest het werk bij een bureaucratische instelling als General Telephone, en een baan die ik bij een Nederlandse multinational heb gehad. Bij voorbeeld het feit dat je daar slechts eens in de twee jaar kon worden gepromoveerd—waanzin! Zeker als werknemers in een levensfase zitten dat ze per dag beter worden, dat ze plotseling doorschieten; voor zo iemand moet je meteen iets kunnen doen. Ook werd ik beoordeeld door iemand van wie ik het sterke vermoeden had dat-ie niks van me wist; hij zat dan het beoordelingsgesprek van drieënhalve minuut voor. Niks persoonlijks, en dat werkt niet inspirerend. In tegenstelling tot een baas die jou kent, die weet of je misschien even in de put zit of juist bent afgeleid wegens de geboorte van een kind, en die daarbij passende suggesties kan doen, en er rekening mee houdt bij zijn beoordeling. Dat is alleen mogelijk in een kleine organisatie.

De eerste nieuwe cel werd nodig toen het bedrijf zo'n vijftig personeelsleden telde. Er was een andere managementstructuur nodig; ik kon niet meer bijhouden wie wie was en wat deed. Tegen mijn toenmalige 'rechterhand' heb ik gezegd: ga jij nou in Apeldoorn beginnen, gewoon, net zoals we het hier hebben gedaan; de mensen die in het oosten wonen en de klanten in dat gebied neem je mee, en verder regel je het zelf maar.

Door onze vroegere intensieve samenwerking ontstond daar dezelfde 'cultuur'. Bij voorbeeld iedere maand een meeting houden met alle mannen, iets drinken, zeuren, een nieuw techniekje doornemen, en dan gaan bowlen, zoiets. De maandelijkse field management-gesprekken. Bij je mensen langs gaan om nog eens te zien of alles goed gaat.

Dat soort dingen—ze staan nergens opgeschreven, maar het maakt niet uit of je bij ons in Maastricht, Groningen of Zaanstad binnenloopt: iedereen houdt zich eraan. Het is van generatie op generatie overgegeven. Ik noem dat genetische kennis. Die cellen zijn zelfstandige bv's, met een baasje, twee field managers die steeds langs de jongens gaan die bij de klanten werken, plus twee man die de commerciële contacten onderhouden. Een overhead van slechts vijf man en twee secretaressen; de rest verdient de centen.

Elke maand worden de resultaten van alle vestigingen verzameld en verspreid, zodat iedereen van elkaar weet hoe het gaat. Dat houdt de competitie er een beetje in. Die cijfers worden verslonden.

Juridisch heeft elke cel een enorme vrijheid, maar binnen deze constructie bestaat niet de behoefte daarvan gebruik te maken. En je voorkomt dat er ineens een directeur van buiten wordt aangetrokken, met allerlei 'nieuwlichterij' die niet binnen het bedrijf past. Want wij hebben een heel duidelijke taak: alleen professionele dienstverlening. Verder valt er niets te handelen; je kunt bij ons geen soft- of hardware kopen. Wij werken dus ook niet voor bedrijven die net met automatisering beginnen en alles nog in huis moeten halen.

'Ik ben met BSO getrouwd, ja'

Hans van der Last (24) kwam op de banenbeurs Carrière '86 in contact met BSO, en het "klikte". Sinds augustus van dat jaar werkt hij in 'buitendienst' als systeemanalist/programmeur. Adri de Rooij (29) zag in '83 een tv-programma over werkloosheid waarin Eckart Wintzen liet weten dat bij BSO voor mensen met initiatief wel plaats was. De Rooij pakte "met knikkende knieën" de telefoon en was niet veel later aangenomen. Hij werkt in Utrecht op de centrale administratie aan bedrijfseconomische analyses. De Rooij: "Het informele karakter en de collegialiteit hier spreken me bijzonder aan. Ik denk dat ik nu in een ander bedrijf moeilijk zou kunnen aarden. Je hebt hier een behoorlijke mate van vrijheid, er is waardering voor eigen initiatieven. Je mag best fouten maken, als je maar met ideeën komt, iets probeert".

Van der Last: "Veel andere bedrijven zijn veel hiërarchischer gestructureerd. Tegen de hoge functionarissen (die soms over auto met chauffeur beschikken) zog je niks als je ze in de gang tegenkomt want dat hoort gewoon niet. Maar het aardigste van BSO is dat je ondanks het feit dat er duizend mensen werken, het idee hebt bij een kleine club te horen. Je kent in ieder geval de mensen van je eigen vestiging, dank zij die regionale indeling. In veel bedrijven maak ik natuurlijk een andere sfeer mee dan hier, en dan meet je je een beetje aanpassen. Maar toch laat ik in kleine dingen wel merken dat ik BSO'er ben, dat probeer je een beetje uit te dragen. Je geeft wat pr-materiaal, of regelt een voetbalwedstrijd van BSO'ers tegen de opdrachtgever en gaat na afloop iets drinken, zoiets. En als ze dan een goede indruk krijgen van het bedrijf, willen ze misschien nog meer BSO'ers hebben. Nee hoor, dit soort dingen zeg ik niet omdat we geen kritiek zonden mogen hebben. Als dat zo was, dan stapte ik echt op. Misschien is het eerder andersom. Eckart houdt zelf wel van een beetje provoceren, en van tegenspel. Hij wil liever niet worden beschouwd als 'de baas', maar ja, dat gebeurt toch, daar kan hij niet omheen. We noemen hem ook wel bij zijn voornaam, maar vooral als-ie er niet bij is. Als ik hem op de gang zou tegenkomen, zou ik dat toch niet zo snel doen. 'k Weet niet, misschien is het respect. Ofzo". De Rooij: "Er is een periode geweest dat ik vermeed ergens anders meer aan marketing te kunnen doen en daarom wat om me heen keek. Maar we hebben hier een alternatief gevonden, en toen hebben de werksfeer en het karakter van het bedrijf toch de doorslag gegeven. Ik ben wel met BSO getrouwd, ja".

Of een bv-directeur iets wel of niet doet, beslist uiteindelijk onze chief executive, Johan Vunderink. Nee, ik niet. Ik bemoei me veel meer met de lange termijn-zaken. Als je eenmaal bepaalde verantwoordelijkheden hebt gedelegeerd, moet je dat ook zo laten. Dan moet je accepteren dat iemand misschien andere oplossingen verzint dan je zelf zou doen. Dat is het allermoeilijkste aspect van delegeren. Zeil je wel eens? Ken je die zenuwenkapiteins, die je vragen een touw op te schieten en dan beginnen te gillen dat het zo niet moet? Dan denk ik: vent, doe het zelf.

Als je veel verantwoordelijkheid uit handen geeft, moet je wel over mechanismen beschikken om de zaak te kunnen volgen. Bij voorbeeld die maandelijkse rapporten, die zijn behoorlijk uitgebreid. Daarnaast beschikken we over één divisiedirecteur per vijf cellen, een soort coach. Hij zou kunnen denken: nu ben ik de baas van die vijf directeuren en dus heb ik het voor het zeggen. Juridisch heeft-ie misschien gelijk en het is ook een heel menselijke reactie om zelf te willen ingrijpen als je denkt dat het misgaat. Maar zeggenschap is niet hun belangrijkste instrument; ze moeten managen door te overtuigen. Coachen, adviseren en overtuigen. 'Wat ik jou zou aanraden...' 'Weet je wat jij eens zou moeten doen?'

Zullen we een fles wijn opentrekken? Zijn we zover?

Het derde mechanisme is mijn 'rechterhand', Sip Bosch: iemand aan de top die de binnendienst verzorgt, die al die vestigingen afloopt om te horen en te weten hoe het gaat. Ik doe de buitendienst, en weet dus wat er her en der te koop is; samen hebben we een heel aardig overzicht. Tussen onze kamers staat een groot boeddhabeeld, dat onze functie redelijk aangeeft: we denken een beetje na, filosoferen, en zeuren zo eens wat.

Twee keer ging er toch iets mis. Eén bv-directeur moest vertrekken omdat-ie niet zo competent was als-ie aanvankelijk leek. Wel altijd zijn spulletjes in orde, wist altijd alles, maar deed het toch niet goed en we weten nog steeds niet waarom. De mensen waren niet gelukkig, er was altijd gedoe over lease-auto, overuren enzo. In een gezond bedrijf hoort dat niet—jij gaat ook niet zitten zeuren over de overuren die je vanavond hier draait. Voor die man hebben we een keurige regeling kunnen treffen.

Het andere geval betrof onlangs iemand die met zijn vingers in de companykas zat, en dat ook vrij openlijk deed. Jammer, verder een goede vent. Daar gaat dan ook meteen keihard het mes in. Dat klinkt hard, maar het is de keerzijde van de enorme verantwoordelijkheid die wij bij de mensen neerleggen. Zoiets moet je meteen als voorbeeld aangrijpen. Want anderen ergeren zich er ook aan; die zouden misschien ook best eens iets moois willen kopen op de credit card van de zaak.

'Als werkgever ben je wel gek dat je je misdraagt, want dan zijn je medewerkers zo vertrokken. Wij moeten het hebben van een lage doorstroomsnelheid'

Ik vind dat vakbonden inmiddels overbodig beginnen te raken, en denk dat ze in de huidige vorm gaan verdwijnen. Vakbonden hebben niet meer dat te bieden wat ze te bieden hadden. Ze waren van groot belang toen het nog ging om de gehaaide baas en de ongeschoolde werknemer voor wie niemand opkwam. Maar nu, in ons soort bedrijf? Waanzin. Overleg met de werknemers vind ik heel normaal en noodzakelijk; het gebeurt bij ons volop. Maar ik krijg pukkeltjes als ambtelijke niet-wetende instanties zich daarmee willen bemoeien, die gaan opjutten waar dat niet hoeft. Die jongens bij ons kunnen prima uit hun woorden komen; 85 procent van onze werknemers heeft hbo of hoger, en die hebben echt geen vakbond nodig.

Als werkgever ben je wel gek als je je misdraagt, want dan zijn je medewerkers zo vertrokken. Wij moeten het hebben van een lage doorstroomsnelheid. Dat hele verhaal over de cellen en de eigen bedrijfscultuur kun je wel vergeten als het personeelsbestand zich elke drie jaar verandert. BSO moet zijn mensen tien, vijftien jaar houden, en ze moeten het voor hun plezier doen en niet omdat een vakbond een duurdere lease-auto of een overwerkregeling heeft afgedwongen. Het aantal uren per week? Dat maken we zelf wel uit.

Te veel aandacht voor informatica? Meer aandacht nodig voor alfa-vakken? Ja mooi, maar alleen als je je dat kunt permitteren. En niet als je dreigt af te glijden tot een derde wereld-land op het gebied van de moderne technologie. Want daar gaat het over. Ik heb onder meer mogen meepraten in de commissie-Dekker over het technologiebeleid. Waarom zijn we daar in Nederland zo ontzettend over bezig? Omdat we zenuwachtig zijn. Als je ziet hoe bij voorbeeld de Rotterdamse haven dreigt te verpauperen omdat men technologisch achterblijft... Je zult toch eerst je bron van inkomsten weer veilig moeten stellen. En dan pas kun je tegelijk een leuk alfa- en gamma-beleid ontwikkelen. Hoewel je die dingen niet zo vreselijk moet scheiden want ze zijn enorm met elkaar verweven.

Wie zegt dat informatica niet creatief is, gaat op mijn ziel staan. Het barst van de creativiteit! Wie dat niet ziet, loopt echt achter. Ik zou een lans willen breken voor het omgekeerde. Als je zegt dat een ouderwets speelgoedautootje of een pop met stomme geluidjes niet creatief is, dan ben ik dat met je eens. Maar het aardige van computers is nou juist dat je er zo veel mee kunt doen. Dat autootje is zo dom omdat het alleen naar voren, achteren, links en rechts kan—vier vrijheidsgraden. Een computer heeft duizenden vrijheidsgraden. Het spelelement—je staat iedere keer weer verbaasd als-ie uitvoert wat je nu weer hebt bedacht. Met een treintje spelen is oncreatief maar een emplacement opbouwen, dat is wel creatief. En met een computer doe je eigenlijk niks anders dan emplacementen opbouwen. Je moet de concentratie zien van kinderen die met zo'n ding in de weer zijn! Zo gefascineerd! Die aandacht hou je niet zo lang vast met een stom autootje.

Mijn 'jaren zestig' heb ik in Duitsland meegemaakt, en niet als student. Van '57 tot '62 studeerde ik wiskunde in Leiden, waar ik een gewoon vlerkerig corpslid was. Hoewel ik me toen al behoorlijk verbaasde over de cultus. Ik mocht graag een beetje provoceren. Zonder das de zaal in, of met de verkeerde das, en kijken wat er gebeurt; je hebt dan een vreselijke avond—iedereen zeurt maar over dat ene ding—maar het is een leuk experiment.

Na de diensttijd twee jaar naar Philips, en toen naar het Europees Ruimteonderzoek in Duitsland. Om de een of andere reden stootte dat internationale jet set-gedoe daar me meteen af. De salarissen waren veel te hoog; je genoot een belastingvrij inkomen, en kreeg een buitenlandtoeslag. Nonsens. Menig pas afgestudeerde ving netto zo'n zevenduizend gulden` per maand. En zich maar afvragen wat-ie daar nou mee moest. Verspilling, geld over de balk, overconsumptie etcetera.

In dat klimaat wilde ik niet werken. Al na een paar weken zocht ik vrienden in Duitsland, en ontmoette de eigenaar van een links boekhandeltje die me mee naar huis nam. Daar buiten de stad was het een soort centrum van ultralinkse Duitsers, het liep in en uit; sommigen zijn later doorgeslagen richting Baader-Meinhof. Pils, jointjes— we hebben daar nachten lang de wereld zitten verbeteren. Ik was daar een van de oudste, tegen de dertig. Een overjarige hippie—zo noem ik mezelf nog steeds.

Voor mij was het een eye-opener. Er werd veel intelligenter over de wereld gesproken dan ik gewend was. Daar in Leiden werd door velen weinig politiek nagedacht. Je stemde gewoon VVD. Je kreeg weinig politieke bagage mee. Een gebrek aan twijfel. Nu zie ik het mijn grote kinderen ook weer doen. We moffelen elkaars stembiljetten weg, want ik stem PvdA en zij 'natuurlijk' VVD.

En dan te bedenken dat sommigen van die VVD-stemmers een uitkering geniet — dat heeft mijn partij toch mooi voor elkaar gekregen, haha.

Belangrijk destijds was het Rapport aan de Club van Rome, dat 'onze kringen' inspireerde tot protest tegen het establishment, tegen verspilling en overconsumptie —iets dat zich, zo na het Wirtschaftswunder, in Duitsland nog veel sterker voordeed dan in Nederland.

Intussen zit de macht zit nog steeds bij 'het establishment'. Neem Reagan, hij is toch niet meer dan een marionet van een klein clubje machtige mensen uit kapitaalkrachtige groeperingen dat in feite de dienst uitmaakt. En een groot deel van de vervuiling wordt veroorzaakt door grote concerns die over vergunningen beschikken die ze ecologisch gezien niet horen te hebben maar die ze in wandelgangen en via telefoontjes met invloedrijke figuren hebben versierd. Of ze verschuilen zich achter eindeloos slepende juridische procedures en gaan intussen gewoon door met hun vervuiling.

Wanneer je dat eenmaal weet, dan vraag je je des te nadrukkelijker af hoe je zelf met macht omgaat als je die eenmaal hebt, die je vooral door geluk in handen is gekomen.

Je moet dan ineens veel meer oppassen met wat je zegt, want je loopt de kans dat men ernaar luistert, dat men opdrachten uitvoert—gewoon omdat ik het zeg. Door macht word je dan ook een soort wijsheid toegedicht. Het is, zeker nu ik wat meer in de publiciteit ben, heel vreemd te merken dat de meest uiteenlopende mensen en instanties ineens van mij willen weten hoe ik ergens over denk. Terwijl ik nog dezelfde ben als die van vijftien jaar geleden; misschien heb ik nu iets meer van de wereld gezien, maar in principe ben ik nog steeds dezelfde vogel en toen luisterde geen hond naar me.

'Op een dag begin je je te realiseren dat je door het zakelijk succes gewoon een beetje macht en invloed hebt gekregen. Een nieuwe en rare gewaarwording'

Ik vermoed dat ik anders met macht omga dan iemand die niet beïnvloed is door de jaren zestig, voor wie dat veel vanzelfsprekender is. Op een dag begin je je te realiseren dat je door het zakelijk succes gewoon een beetje macht en invloed hebt gekregen. Een nieuwe en rare gewaarwording. Maar ook een situatie waaraan je je niet kunt onttrekken. Ja, als je gaat emigreren. Dat zou ik misschien ook best hebben gedaan als ik geen gezin had. Die linkse boekhandelaar is destijds naar Cyprus vertrokken. Die heb ik toen benijd: heerlijk, geen gezeur of je wel de juiste kleding draagt, of je je wel gedraagt volgens de regels die bepalen wat in is en wat niet, of je wel een statushuis hebt. Nu schipper ik daar wat mee. Op de zaak heb ik de kleinste auto; wel heb ik een lekker huis, maar weer niet 'op stand' in Wassenaar.

Conventies, goede manieren—ik hou er niet van. Wel probeer ik de elementen er uit te vissen die echt van belang zijn; hoe je met elkaar omgaat, of je iemand in de weg staat, zoiets. Maar of je de sla wel of niet mag snijden—kom. Van kreten als 'dat ho6rt zo' krijg ik pukkeltjes.

Een Maskerade? Ja, die zou ik financieel gezien wel voor de deur kunnen zetten. Maar auto's interesseren me niet en ik zou dat een groot verraad vinden aan het gedachtegoed van de jaren zestig.

Vorig jaar tijdens het symposium van de Veerstichting—waar studenten en vertegenwoordigers van het bedrijfsleven elkaar ontmoeten—verzette ik me daar ook tegen. Als ik merk dat die studenten zomaar zonder meer achter baantjes aanzitten en zich wensen aan te passen aan wat hun voorgangers hebben bedacht, dan denk ik: waar blijft de spirit? Waar blijft de boosheid? Als nieuwe generatie word je geconfronteerd met de fouten van de vorige, en moet je met kracht zoeken naar nieuwe dingen. En dan heb ik het niet alleen over ideologische zaken, maar ook over alle soorten aanpassingen aan nieuw ontstane situaties, onder meer door technologie. De samenleving verandert toch voortdurend!

Terwijl er heel snel iets moet gebeuren. Deze tijd schreeuwt om actie. In de jaren zestig zijn we weliswaar iets begonnen—we hebben het woord milieu leren spellen— maar het is eigenlijk weer verdrongen. Het probleem dringt zich nu krachtig op, en het is duidelijk dat de acties van destijds niet krachtig genoeg zijn geweest. Maar als mens zijn we meestal pas bereid echt iets te ondernemen als het water ons aan de lip pen staat. Iedereen kletst over die zure regen. Men is best bereid zich een tijdje aan die 120 kilometer te houden, maar eer der om de straf te voorkomen dan uit overtuiging; als morgen uwe blijkt dat het met de controle toch meevalt, dan gaat iedereen weer met zijn volle gewicht op de gasplank staan. Misschien moeten we eerst een hele flinke draai om onze oren krijgen. Wat dat betreft was Tsjernobyl een zegen, maar nog niet voldoende, vrees ik. Het gaat er om of je bereid bent een deel van je eigen belang in te leveren omwille van het gemeenschappelijk belang. Misschien is het op een bepaald moment jouw belang om zo hard mogelijk van A naar B te rijden, het gemeenschappelijk belang verlangt een lager tempo.

De studenten die nu op een baan azen, hebben niet de echte schrik gekend die de bron is geweest van echte boosheid. En die boosheid is weer een voedingsbron voor de rest van je leven. De herinneringen aan de boze gesprekken van zoveel jaar geleden, de waarheden en principes die je toen formuleerde en waaraan niet te tornen viel. Eigenlijk is dat het referentiekader van waaruit je later handelt.

En toch... Nu doe ik soms zaken met bedrijven waar ik vroeger misschien een baksteen door de ruit zou hebben gekegeld. Is waar. Maar het gekke is dat de mensen met wie je daar te maken hebt, gewoon aardige mensen zijn. Je staat dan niet stil bij wat er wellicht elders in zo'n bedrijf gebeurt. Natuurlijk heb ik mijn eigen geweten en een eigen verantwoordelijkheid. Een verantwoordelijkheid die wij ook doorgeven aan iedereen in ons bedrijf. Niemand van BSO hoeft betrokken te zijn bij een project dat hij niet met zijn geweten in overeenstemming kan brengen.

Maar als je bepaalde uitgangspunten tot het uiterste zou naleven, dan zou je moeten stoppen. Helemaal 'onbesmet' zaken doen kan niet.