Eer en voldoening belangrijker dan geld

Aart Merkelijn in gesprek met president-directeur BSO Eckart J. Wintzen

Het Nederlandse softwarehuis BSO - Buro voor Systeemontwikkeling - is in vele opzichten een unieke onderneming. Om te beginnen een succesvolle onderneming, die in haar twaalfjarig bestaan onstuimig gegroeid is en anno 1988 een personeelsbestand kent van bijna 1000 medewerkers, verspreid over 18 vestigingen. Omzet en winst zijn op vergelijkbare wijze gestegen, en BSO heeft een vooraanstaande plaats verworven in software-land. Aan de basis van dit succesverhaal staan een aantal belangrijke ideeën, die als uitgangspunt van de bedrijfsvoering beschouwd kunnen worden. Creativiteit, kwaliteit door middel van een goede motivatie, weinig 'overhead' en een grote mate van eigen verantwoordelijkheid: enige belangrijke componenten uit de filosofie van BSO. Resulterend in een bloeiende onderneming, die in de twaalf jaar van haar bestaan een inspirerende ontwikkeling heelt gekend. Met een grote reputatie bij bedrijfsleven en overheid door haar professionele, kwalitatief hoogstaande dienstverlening.

Vanaf de start in het jaar 1975 heeft BSO zich ten doel gesteld, hoogwaardige diensten te leveren op het gebied van automatisering en informatieverwerking. Doelgroep van de levering is het bedrijfsleven en de overheid. BSO ondersteunt de opdrachtgever bij de introductie van de betreffende technologie in de vorm van advies, management, ontwikkeling, implementatie, opleiding en training. Daarbij streeft BSO naar een toppositie in het veld van de professionele en hooggekwalificeerde dienstverlening. De projectbenadering, zoals die door BSO wordt nagestreefd, onderscheidt zich door een tweeledige invalshoek: extern - van de kant van de potentiële opdrachtgever-,` en intern vanuit het oogpunt van de medewerker. Bij de interne aanpak staat het realiseren van een positieve identificatie van de medewerker met het bedrijf voorop.

De activiteiten van BSO bestrijken een groot gedeelte van de samenleving. We noemen: de overheid, de gezondheidszorg, handel en industrie, bank en verzekering. verkeer en vervoer, petrochemie, openbare voorzieningen. Een grote expertise is door BSO opgebouwd in de industriële en administratieve automatisering. Talloze projekten -waarvan het

Oosterschelde/Stormvloedkeringsproject wel het meest tot de verbeelding spreekt worden door BSO begeleid, met de mogelijkheid van bijvoorbeeld gefaseerde planning (korte, middellange en lange termijnplanning). Specifieke programmatuur voor specifieke branches, professionele software voor alle grote bedrijven en instanties.

BIJ HET ZOEKEN NAAR HET Geheim van de opvallende successen van BSO ging STIJL te rade bij de bron: de 49-jarige president-directeur van de onderneming, oprichter Eckart J. Wintzen. Een ondernemer, die zich onderscheidt door originaliteit, een heldere en brede visie op zaken als management en moderne bedrijfsvoering en een man die zich oriënteert op de samenleving in de ruimste zin van het woord. Het curriculum vitae van Eckart Wintzen vermeldt een niet alledaagse loopbaan: gymnasium-B, enige jaren wis- en natuurkunde te Leiden ("te theoretisch"), militaire dienst. Daarna de groeiende interesse voor nieuwe technologie, die resulteerde in een baan bij Philips Computer Industries, later Data Systems. De ster van Wintzen rees snel en het Europees Ruimteonderzoek ESOC in Darmstadt was zijn volgende werkgever.

Veel van zijn ideeën op het terrein van management, motivatie en het stimuleren van de medewerkers ontstonden in die periode. Zijn eigen initiatieven waren dermate succesvol, dat de stap naar een eigen bedrijf alleen maar logisch was. In '75 ging Wintzen van start met zijn eigen consultancy. BSO was een feit.

De heer Wintzen stond ons te woord in het hoofdkantoor in Utrecht. Opvallend is de aandacht, die BSO besteedt aan de vormgeving en architectuur; in het hoofdkantoor, en terugkerend in alle afzonderlijke vestigingen. De huisstijl van BSO is warm, smaakvol en beheerst; het element kunst is duidelijk aanwezig, de algemene indruk is: stijl, zorgvuldigheid, allure.

Het hoofdkantoor. De eerste gedachte is dan vaak: het zenuwcentrum, de plaats waar de grote beslissingen worden genomen, waar het beleid wordt 'gemaakt'. Dat gaat voor BSO maar ten dele op.

Eckart Wintzen: "Centraal in onze organisatie is de strikte beperking van de overhead. Bij ons geen afdeling 'personeelszaken', geen aparte inkoopafdeling. Onzin. We vermijden doelbewust een 'zeven lagen management', waardoor een onderneming topzwaar wordt; we zijn beducht voor een 'General Motors'-syndroon. Bij BSO staat de eigen verantwoordelijkheid, de directe betrokkenheid van de mensen absoluut voorop."

Deze eigen verantwoordelijkheid wordt bij BSO consequent doorgevoerd. De voorspoedige groei van het bedrijf, de snelle expansie, manifesteert zich in een aantal zelfstandige vestigingen, die tot stand komen op een wijze, die het beste vergeleken kan worden met celdeling. Is een vestiging 'vol' - dat punt wordt meestal bereikt op het moment dat er zo'n vijftig medewerkers zijn - dan wordt er een nieuwe vestiging opgezet. De bestaande regio wordt in tweeën gedeeld, en de toekomstige directeur gaat een kantoor zoeken. Eckart Wintzen: "De initiator van de nieuwe vestiging neemt een aantal klanten en medewerkers mee, want zij zijn de voedingsbodem van de nieuwe cel. Deze cel draait geheel zelfstandig. Met een eigen beleid op het gebied van personeelswerving, inkoop, public relations. Wel wordt in alle BSO-vestigingen één huistijl gevoerd. Maar verder draaien de vestigingen als aparte bv's, wat mijns inziens de betrokkenheid veel groter maakt. Die is veel emotioneler, veel hartelijker. Dan functioneert een onderneming pas op een goede manier, komt er wat uit, is er creativiteit. "

EEN GROTE MATE VAN ZELFSTANdigheid draagt ook risico's in zich. Hoe wordt er gehandeld bij vestigingen, die niet goed functioneren?

Eckart Wintzen: "In de eerste plaats: dat is echt bijzonder zeldzaam. Ik moet wel erg diep nadenken om me een failure voor de geest te halen. Maar theoretisch kan het voorkomen. Verkeerde inschatting is mogelijk, resulterend in te vroege of verkeerde promotie. Een cel, die niet goed draait. wordt vanzelf bestraft, doordat klanten de vestiging de rug toe keren. In een dergelijke situatie komen we niet met sancties. Zo werkt dat niet. Bij BSO geloven we niet in de aloude hiërarchische structuur, gebaseerd op autoriteit en 'fear'. Mijns inziens is de toekomst aan het harmoniemodel. Overleg, en het samen analyseren van die problemen, is nuttiger dan iemand het pistool op de borst te zetten. We hebben veel mensen van begin dertig in die onderneming; die willen best wat aannemen van 'oude wijze geiten' zoals onze raad van bestuur."

Om het onderlinge overleg te coördineren kent BSO het coach-systeem. Per vijf vestigingen is er één divisie-directeur' die de analyse leidt. `Als coach begeleidt hij het optimaliseringproces, en in de praktijk blijkt dit systeem afdoende om alle problematiek te ondervangen."

DE DOORSNEE ONDERNEMER LIJKT over een redelijke dosis eigenwijsheid te beschikken. Eckart Wintzen is op dat gebied geen uitzondering. "Het fenomeen celdeling is bijvoorbeeld ontstaan doordat ik zeker wist. wat ik niet wilde. Geen topzwaar bedrijf, geen uitgebreide formaliteiten. Dat heeft voorop gestaan van het begin af aan, daar is nooit aan getornd Niet dat het steeds even gemakkelijk was: er zijn tijden geweest, dat de bank niet blij met ons was, niet echt enthousiast. Het elastiek is af en toe bijna gesprongen, zo snel was de groei."

Een belangrijk ingrediënt van de succesformule van BSO is het voortdurende streven naar perfectie. Eckart Wintzen noemt zich dan ook een uitgesproken perfectionist. "Ik stel bepaalde eisen aan alles, wat ik onderneem. Neem bijvoorbeeld het 'Infolutie' congres van 25 mei j.l., georganiseerd door BSO. Een seminar, dat geheel in het teken stond van het systeemdenken, met een aantal belangrijke sprekers, die vanuit verrassende invalshoeken inspirerende nieuwe ideeën naar voren brachten. Als ik zoiets organiseer, wil ik dat iedereen, die daar geweest is, zegt: dat was uniek. Een ander voorbeeld is de informaticasociëteit, opgericht als informeel ontmoetingspunt op informaticagebied voor mensen uit het onderwijs, het bedrijfsleven en de wetenschap. Geen vaste leden, geen rigide organisatie. Ik ben tamelijk tevreden over het functioneren van de sociëteit, alleen de frequentie had wat mij betreft iets hoger gekund. Er komt een dag, dat Wintzen niet meer wordt uitgenodigd, dan is de estafettestok op de goede manier doorgegeven."

WIL HET NEDERLANDSE BEDRIJFSleven in de toekomst internationaal blijven meetellen, dan dient het onderwijs alle aandacht te krijgen. Beknibbelen op onderwijs is onverstandig en kortzichtig, en heeft op den duur een boemerangeffect op ondernemend Nederland. Eckart Wintzen heeft over het scholingsniveau in ons land - op informaticagebied - gemengde gevoelens. "Instellingen als de T.U.'s en de HEAO's zijn goed bezig, de TU's leggen echter in mijn ogen vrij veel de nadruk op de kern-informatica. Maar de eigenlijke bottleneck ligt bij de universitaire alpha en gamma-opleidingen, het VWO en de lagere scholen. Daar wordt te weinig ingesprongen op de informatica, en te laat. Want je kunt niet vroeg genoeg beginnen. BSO heeft een goed onderwijsprogramma ontwikkeld voor de lagere scholen; daarnaast schenken we af en toe ook materiaal. Maar met het neerpletten van een paar PC's ben je er niet. Het denkproces, de 'wisselstand' moet om. Jongens en meisjes - als ze een jaar of acht, negen zijn staan ze allemaal even open voor techniek - moeten vroegtijdig op een technisch spoor worden gezet. Meer vrouwen achter de computers is eveneens noodzakelijk. De meeste computertoepassingen bewegen zich op het commerciele gebied van administratie, dossierbeheer en logistiek. Toen dat nog 'secretaressewerk' was, hadden mannen geen belangstelling; nu er computers aan te pas komen, trekken de mannen het naar zich toe. Dat moet veranderen, dat gebeurt ook."

Over de Transferpunten - min of meer commerciële kennisoverdracht tussen universiteit en bedrijfsleven - is Wintzen niet bijster te spreken. "Bij de Transferpunten worden we geconfronteerd met een academische approach, zonder gevoel voor hoe een ondernemershart klopt.

Men komt zijn afspraken slecht na, is niet nauwgezet in planning en schema's. Bovendien is wat er 'te koop' is, beperkt bruikbaar en niet in de vorm zoals het bedrijfsleven die zoekt."

"IK BEN DE MENING TOEGEDAAN, dat de structuur van grote apparaten -lees: overheid - niet meer werkt in deze tijd. De betrokkenheid is ver te zoeken, de organisatie is achterhaald. Verandering is dringend noodzakelijk. maar het zal geen gemakkelijk proces zijn. Een technologische omwenteling neemt een jaar of vijf in beslag - zie maar hoe snel de PC's zijn ingeburgerd - maar vergt een totaal nieuwe denkwijze. Momenteel is het ambtenaren-apparaat niet wendbaar genoeg, ze houden het tempo van de tijd niet bij. Als zo dadelijk zou blijken, dat mijn autoradio is gepikt, en ik ga naar de politie, dan zit daar nog steeds iemand met een oude typemachine steeds dezelfde strofen uit te tikken, liefst met één vinger. Dat soort zaken treffen we nog veel te veel aan bij de overheid."

Sprekend over de ambtenaren komt ook de Europese overheid ter spraken. "Gelukkig een vrij krachteloos apparaat`', aldus Wintzen. "De landen trekken in de praktijk zich niet zoveel aan van Brussel. Mitterand zal niet wakker liggen van wat daar besloten wordt: hij gaat gewoon z'n gang. Mijns inziens wordt ook de 1992soep niet zo heet gegeten, als hij wordt opgediend; wat BSO betreft, wij leveren nu al aan het buitenland, het zal hoogstens wat meer worden."

ECKART WINTZEN NOEMT ZICHzelf geen workaholic, wel een perfectionist. Tijdens ons interview worden stapels dia's binnengedragen voor een lezing in Frankrijk, die op het programma staat. "Ik moet nog leren, wat vaker nee te zeggen. Niet dat ik het niet leuk vind, integendeel. Maar als ik iets op me neem, zet ik me helemaal in, wil ik iets afleveren wat overeind staat. Op die manier haal ik me wel veel op de hals. Het belangrijkste is echter, dat ik na afloop een tevreden gevoel heb."

Hier raken we aan de kern van de kwaliteitsfilosofie van BSO. "Direct rewards, eer van je werk, tevredenheid, het gevoel van: dat heb ik toch maar mooi gepresteerd. Dat is ook mogelijk door de celopbouw. De mensen zien op korte en lange termijn resultaat, en zijn dan ook bereid

zich in te zetten. Betrokkenheid, voldoening: het is in wezen belangrijker dan een dure auto of geld. Zo zit een mens in elkaar. Wij schoppen de condities - tenminste dat proberen we - waaronder mensen hun eigen sterke eigenschappen kunnen ontplooien. Als de mensen het in zich hebben, volgt uit deze benadering van zelf kwaliteit.

CONCURRENT VOLMAC GAAT DEzer dagen de beurs op. Een voorbeeld dat navolging verdient?

Wintzen: "Ik zie de voordelen niet. Wel een aantal nadelen. Door de beursnotering worden korte-termijnzaken overheersend en wordt de lange- termijn planning verwaarloosd. Bovendien zie ik het al voor me; elke keer weer verantwoording aan de aandeelhouders afleggen voor alle mogelijke zaken. Nee, laat ons maar rustig de koers uitzetten, zonder pottekijkers."

"Tijd van leven" is een interessante parameter. Iemand van twintig heeft niet het zorgvuldig samengestelde netwerk van vrienden, kontakten en kennissen opgebouwd dat iemand van vijftig wel heeft.

Het resultaat van deze doordachte langetermijnplanning krijgt zijn beslag in de zeer lezenswaardige jaarverslagen van BSO. Vorm en inhoud staan op eenzaam niveau. Geen spraken van droge cijfers en dorre prognoses, maar boeiende, filosofisch goed onderbouwde essays over de plaats van de informatica in de veranderende samenleving, de wetmatigheden van de chaos, de positie van de mens daarin. Het getuigt van een 'generale' visie en geeft elementen als intuïtie, gevoel, creativiteit en toeval een belangrijke plaats naast de ratio en de technologie. Onder deze - moeilijk in getallen uit te drukken toegevoegde waarden valt ook het 'old boys netwerk'.

Wintzen: "Tijd van leven" is een interessante parameter. Iemand van twintig heeft niet het zorgvuldig samengestelde netwerk van vrienden, kontakten en kennissen opgebouwd dat iemand van vijftig wel heeft. Het 'old boys netwerk' wordt vaak als fenomeen onderschat, maar het is wel degelijk van belang voor het doen van business. Belangrijk voor de entree en het zaken doen, vooral ook over de grenzen. Vriendschap en vertrouwen zijn sleutelwoorden, ik zie het duidelijk niet in de 'doordouwsfeer'. Het werkt naar twee kanten: ze vragen jou ook. Het geeft een zekere, werkbare basis. Trouwens: iedereen bouwt in zijn loven een netwerk op, ook huisvrouwen. Die hebben een netwerk van vriendinnen, waar ze voor bepaalde zaken terecht kunnen. Het hoort er bij, het is belangrijk."

Reizen is een grote voorliefde van Eckart Wintzen. "Ik heb veel gezien. Maar nog niet genoeg: in september staat China op het programma, en ook Rusland staat nog op de lijst. Bij terugkomst valt altijd weer de Hollandse kneuterigheid op. Toch doe je na korte tijd weer gezellig mee; in Nederland liggen nu eenmaal je 'roots'.

Datzelfde Nederland beschikt in de persoon van Eckart Wintzen over een veelzijdige en inspirerende ondernemer. Een man, wiens ideeën over bedrijfsvoering en het functioneren van systemen ruimschoots aandacht verdienen, bij overheidsinstanties en in ondernemersland.