Feature E-leiderschap
Het cliché: de ICT-wereld is vergeven van contactgestoorde bèta-mannetjes met dikke brillen die denken in bits en bytes. De realiteit: intuïtie en visie zijn de belangrijkste ingrediënten om te overleven in de huidige turbulente ICT-markt. De bronnen: een uitgebreide literatuurstudie en interviews met veertien leiders in ICT-en e-businessbedrijven die de afgelopen jaren overleefd hebben.
Intuïtie is essentieel om je een weg te banen door het informatie oerwoud. Wie alles rationeel wil selecteren wordt gek. Patrick van Gent van Tridion: "Beslissingen moeten zo langzamerhand weer meer op buikgevoel genomen worden omdat we in de veelheid van informatie niet meer zien wat nou de echt relevante informatie is."
Zonder visie is het onmogelijk om anderen te motiveren en inspireren. Fred van Aaken van ProActive: "Je hebt altijd iemand nodig die het als zijn verantwoordelijkheid ziet om het geheel samen te smeden. Het moet wel iemand zijn die wat breder denkt. Van links naar rechts, van voor naar achter de boel overziet en daarmee bezig is."
"Vroeger was je de baas op grond van de strepen op je schouder en nu ben je de baas omdat je een perspectief weet te bieden. Omdat je mensen weet te enthousiasmeren, omdat je ze mee krijgt een bepaalde richting uit', zegt Peter Verhaar van beleggingsdienst Alex. Leidinggeven is in de eerste plaats een kwestie van het juiste gevoel. Ook in de ICT.
Er bestaat niet zoiets als één leiderschapsrecept dat altijd werkt. Vrij algemeen wordt onderkend dat de beste leiders de mensen zijn die zich weten aan te passen aan veranderende omstandigheden. Dat komt naar voren in veel wetenschappelijk onderzoek op dit gebied. Maar ook de ondervraagde leiders uit de praktijk noemen dit zelf. Leiders dienen een breed repertoire aan managementstijlen mee te brengen om in te kunnen spelen op verschillende fasen van de bedrijfsontwikkeling, op verschillende marktsituaties en om tegemoet te kunnen komen aan de uiteenlopende behoeften van hun medewerkers. Ga d'r maar aan staan.
Robert Quinn is een van de meest geciteerde auteurs op het gebied van leiderschap. Hij onderscheidt acht verschillende rollen of benaderingen van leiderschap. In een breed empirisch onderzoek in de VS toonde hij aan dat leiders die meer rollen beheersen, hun bedrijven betere resultaten bezorgen dan leiders die minder verschillende benaderingen beheersen. In leiderschapsjargon: leiders met een grotere gedragscomplexiteit' zijn in de praktijk succesvoller en worden door de mensen om hen heen als charismatischer beoordeeld.
Het draait dus niet zozeer om de vraag: welk type leider ben je precies? Maar om de vraag: ben je als leider in staat om steeds opnieuw in te spelen op de omstandigheden? Er is natuurlijk geen omgeving waarin de omstandigheden zich zo snel en zo dramatisch hebben gewijzigd als de ICT-markt. In veel ICT-organisaties moet er hard gewerkt worden om het hoofd boven water te houden. Dat betekent minder ruimte voor visionaire leiderschapskwaliteiten en de lange termijn en meer gerichtheid op de dagelijkse (financiële) gang van zaken, het scoren van omzet en een wat strakkere aansturing.
Voor veel leidinggevenden en hun medewerkers is zo'n verandering zwaar. Vooral bij dit soort grote, snelle veranderingen moet blijken uit welk hout de leidinggevenden gesneden zijn. Hoe kijken de ondervraagde leiders tegen de huidige omstandigheden aan? Durft er nog iemand te spreken van een nieuwe economie of een zich vernieuwende economie? Nee dus.
Wim Andréa van PPGH/JWT Colors, broodnuchter: "Er bestaat maar één economie waarin bedrijven onderling en met hun doelgroepen interacteren. Dat er bedrijven zijn die aan een innovatiever front zitten binnen die economie, maakt niet dat het een aparte economie is. Op macroniveau is er gewoon één economie."
Patrick van Gent over de hypefase waar de ICT-markt de laatste jaren doorging: "Ik denk dat we de afgelopen vijf jaren een aantal dingen bij elkaar hebben zien komen. De eeuwwisseling, waarbij je ook een rally ziet in financiële en macro-economische effecten veroorzaakt door mensen die nog iets in deze eeuw gedaan willen krijgen. Dan krijg je tijdelijk heel veel druk op de maatschappij." Paul Molenaar. "Ik ben ook gek gemaakt, laten we wel wezen. In het begin van de internettijd zat ik bij een ander bedrijf en dacht ik we gaan in no-time overgenomen worden, het gaat helemaal de verkeerde kant op. We deden het in onze broek.
Vrijwel alle leidinggevenden die we spraken zien nu een terugval in hun markt en verschillende van hen hebben de interne organisatie aangepast aan de afnemende werkdruk. In het algemeen blijkt het aanpassen van de organisatie aan de omgeving vaak een pittig vraagstuk. Medewerkers willen doorgaans graag een stabiele werkomgeving, stellen de leiders. Want: drastische verouderingen maken een hoop stuk, rust in een organisatie is belangrijk voor de standaardprocessen en de kwaliteit.
Paul Molenaar van Ilse: "Op een gegeven moment heb je de grens van de stress acceptatie bereikt. Er is nu gewoon behoefte aan stabiliteit en ook aan bewezen waarden. Er is nu bijvoorbeeld grote behoefte aan winst. Niet alleen bij de aandeelhouders maar ook bij de mensen die op de werkvloer zitten. Als teken dat ze waarde toevoegen aan de maatschappij."
Een fout die vaak wordt gemaakt in onzekere tijden, is dat bedrijven zich te veel richten op gevaarloze interne zaken als procesverbetering. Door veel ICT-bedrijven is op dit moment echter maar één ding belangrijk: omzet maken. Er moet verkocht worden. Patrick van Aalst, van Macaw: "Zeker met een technisch bedrijf is het heel verleidelijk om de blik heel erg naar binnen te keren, naar de producten die je maakt of de technieken die we toepassen. Maar het gaat erom wat er in de markt gebeurt."
Het devies van de meeste leiders voor dit moment is duidelijk: bewaar de rust binnen het bedrijf, stel duidelijke marktdoelstellingen: niet zeuren maar poetsen. Hoe gaat een leider met z'n medewerkers om? Ben je een echte John de Manager of meer Sjors de Inspirator? Of blijf je het liefst helemaal uit de buurt van de Cup-a-Soup figuren?
We gaven al aan dat de betere leiders meerdere stijlen beheersen, maar er blijft natuurlijk altijd sprake van voorkeuren. De ICT-leiders in het onderzoek willen hun medewerkers vooral graag faciliteren en coachen, zo blijkt. Ruimte bieden voor eigen initiatief wordt als essentieel gezien in het werven en behouden van goede ICT-professionals.
Roland Hameeteman van E-office: "Als je je echt wilt onderscheiden als bedrijf zul je steeds meer van die bijna ondernemers moeten hebben. Die constant zoiets hebben van "Hmm, zal ik nou voor mezelf beginnen of niet". Echt op het randje, weet je wel. En als je die binnen kunt houden op de één of andere manier, of aan jouw bedrijf gelinkt, dan kun je je echt onderscheiden."
Autoritair omgaan met medewerkers is uit. Soms moet het wel even duidelijk worden wie de baas in het bedrijf, maar in het algemeen is het slimmer om draagvlak te zoeken. Alle leiders in het onderzoek zijn voortdurend bezig om hierin een balans te vinden.
De belangrijkste eigenschappen die door de leidinggevenden in het onderzoek werden genoemd: ICT-leiders moeten kunnen stimuleren en motiveren, ICT-leiders moeten zich bescheiden, creatief, aandachtig en respectvol opstellen, ICT-leiders moeten eerlijk zijn, ICT-leiders moeten een richting kunnen aangeven en medewerkers kunnen motiveren om die te volgen. Die medewerkers moeten tenslotte uiteindelijk iedere dag de prestaties leveren waar het bedrijf op draait.
Frank van Oirschot, tijdens het onderzoek nog verbonden aan Netlinq/Framfab, daarover: "Als je in deze markt financieel succesvol wilt zijn moet je dus in staat zijn de beste competenties, de beste kennis te verzamelen en die voor een zo hoog mogelijke prijs te verkopen. Dat red je niet als je niet de meest talentvolle mensen in je organisatie binnenhaalt.
Je kunt zelf een paar operationele dingen doen, maar als je schaal groter wordt dan twintig, vijfentwintig mensen dan zijn het niet meer de leiders die daar bepalend in zijn maar dan zullen het meer de mensen in de organisatie zijn. Als het over leidersfiguren uit het verleden gaat, grote staatsmannen als Napoleon, Churchill en Kennedy, dan gaat het steevast over hun visie en hun vermogen tot inspireren en motiveren. Grote leiders brengen mensen in beweging. Ook in de ICT.
Een bizar voorbeeld van een van de ondervraagden: "Ik heb een goede kennis en die kan echt helemaal niets zelf. Hij kan nog geen gat in de muur boren. Als er iets moet gebeuren is dan ook het eerste wat hij denkt. Wie gaat dar voor me doen? Hoe ga ik die persoon een goed gevoel geven? En hoe ga ik hem daarna daarvoor belonen zodat hij de volgende keer weer wat voor me wil doen?". Dat is het enige waar hij mee bezig is. Die man is multimiljonair. Die heeft een heel groot bedrijf gebouwd en is alleen maar bezig geweest met wie kan dat voor me doen. Die is niet moe geworden, maar wel rijk. Dat is een competentie waar ik buitengewoon jaloers op ben."
Interessant is de vraag of dit soort motiverende eigenschappen aangeboren is? Zijn er geboren leiders'? Tja, leiderschap moet er wel een beetje in zitten, vinden de geïnterviewden. Op basis van latent aanwezige eigenschappen is het mogelijk om leiderschap verder te ontwikkelen. Maar wie zich, zonder ooit van leidinggevende kwaliteiten blijk te hebben gegeven, later wil ontwikkelen tot leider, die heeft het moeilijk.
Managementgoeroe Tom Peters, enkele maan den geleden bij een seminar in Nederland, vindt iets soortgelijks over het selecteren van mensen voor organisaties: "Als iemand voor z'n twintigste nier iets geks of iets bijzonders heeft gedaan, is de kans dat 'ie dat op z'n 45e zomaar gaat doen, heel, heel klein. Veel dingen die we zoeken in goede mensen, zitten er al in vanaf het begin."
Volgens Bert Wiggers van Startpagina helpt het ook als je mentaal en sociaal enigszins uit de pas loopt: "Hoe groter de gek, hoe hoger ze komen. Je ziet juist dat er hele gemankeerde mensen hoog komen in organisaties. Als je kijkt naar wat er in raden van bestuur zit. Dat zijn over het algemeen behoorlijk gestoorde lui. Ze zitten daar meestal omdat ze één ding heel goed kunnen. Veel beter dan jij en ik bij elkaar. En dat heeft hen onderscheiden van de rest.
Kijk naar die Boonstra, die wil je toch niet als buurman hebben? Maar hij is wel heel goed in wat hij heeft gedaan." Eén van de gouden regels die ik hanteer is: praat één keer in de week met gekken. Mensen die iets mafs hebben gemaakt. Die iets idioots hebben gedaan. Daar kun je altijd een heleboel uithalen qua visie.
Wie leiding wil geven moet beschikken over een goede dosis emotionele intelligentie. Over dat punt zijn alle leiders het eens. Inzicht in je eigen emoties en in die van anderen en het vermogen om daar goed op in te spelen zijn essentieel om mensen met plezier te laten werken aan dingen die voor de organisatie van belang zijn.
Wie emotionele intelligentie op het werk een belangrijke rol toedicht, kan er maar beter voor zorgen dat de werkkring niet te groot wordt. Een psycholoog als wijlen Piet Uroon betoogde regelmatig dat mensen niet veel meer dan honderd tot tweehonderd echte relaties kunnen onderhouden. Leuk dat je er als leider in een ICT-bedrijf een e-mailadressenlijst met vijfhonderd namen op na houdt, maar psychologisch kun je daar niet veel mee. Te veel organisaties houden geen rekening met dit feit.
Een mogelijke oplossing is dat er gekozen wordt voor een organisatievorm met relatief zelfstandige kleinschalige onderdelen. In de jaren tachtig baarde het automatiseringsbedrijf BSO, destijds nog onder leiding van ICT-goeroe Eckart Wintzen, opzien met een celdeling filosofie. Indien een vestiging van BSO boven een bepaald aantal medewerkers uitgroeide, werd de club gesplitst in twee nieuwe bedrijven. Klein is fijn, was het adagium. Verschillende van de geïnterviewden prijzen ongevraagd, spontaan en los van elkaar de BSO-aanpak. Opmerkelijk.
Grootschaligheid is uit. Zeker wanneer de markt om voortdurende, snelle aanpassing vraagt.
Patrick van Gent: "Misschien kan dat bedrijf van 270.000 man in de toekomst veel slagvaardiger werken als dat duizend bedrijven zijn van 270 man." Het domste wat een leider kan doen is te snel tevreden zijn met zichzelf. De geïnterviewden zijn er vrijwel unaniem in dat zelfreflectie en zelfkritiek essentieel zijn. Dat gaat dieper dan het analyseren van het eigen gedrag aan de oppervlakte. Uiteindelijk draait het bij een leider niet om de vraag of hij "lekker overkomt" bij de medewerkers, maar of hij of zij eerlijk, integer en betrouwbaar is.
Patrick van Aalst: "Ik denk dat het heel goed is dat je met beide benen op de grond staat. Als je succesvol bent en je komt hogerop in een organisatie, dan is een van de valkuilen dat je alleen maar ja-knikkers om je heen krijgt. Met het gevaar dat je geen tegenwerking krijgt, geen tegengas, geen andere ideeën en dat versterkt allemaal het beeld van hoe goed je had kunnen zijn.
De ICT-leiders in het onderzoek zeggen dat we ons continu moeten afvragen of je op de juiste plek zit, dat we onze sterke en zwakke punten moeten kennen en hier onze teams op aan moeten passen, en dat we continu verbetering van onszelf en het bedrijf dienen na te streven.
De leiders krijgen hierin gelijk van een complete boekenkast aan klassieke leiderschapsliteratuur. De eigen trots, hoogmoed en zelf overschatting zijn de belangrijkste vijanden van de leider. Een eenvoudig testje van de Britse schrijver C.S. Lewis: "Hoe hoogmoedig je bent kom je in feite het gemakkelijkst te weten door jezelf af te vragen: "Hoe erg vind ik het als andere mensen mij afsnauwen of helemaal niet op mij letten, of zich met mij bemoeien, of me uit de hoogte behandelen, of gewichtig doen. De hoogmoed van ieder mens moet namelijk wedijveren met die van ieder ander mens.
"Het lijkt erop dat juist in mindere economische tijden deze boodschap aan kracht wint. Het managementboek 'Leadership and Self Deception' werd vorig jaar een grote bestseller in de VS. De organisatie die verantwoordelijk is voor het boekwerk, The Arbinger Institute (http://www.arbinger.com), richt zich zelfs volledig op de bestrijding van zelfbedrog. Alle clichés zijn waar: bescheidenheid siert de mens en hoogmoed komt voor de val. Nu alleen de implementatie van deze regels nog.
Samenvattend: leiders dienen zorg te dragen voor: visie, duidelijke doelen, beslissingen, helderheid, bepaling van de koers, toekomstgerichtheid en verandering. Leiders moeten coachen, stimuleren, motiveren, enthousiasmeren, overtuigen en de talenten van andere mensen optimaal inzetten. Daarbij moeten ze bescheiden zijn en allerlei verschillende benaderingen van leiderschap beheersen. Allemaal relatief 'zachte' elementen. En allemaal behoorlijk complex om in de praktijk te brengen. Deze zachte factoren zijn echter essentieel om juist ook in barre tijden het hoofd boven water te houden.
Financiële resultaten tellen zwaarder dan ooit in de ICT-sector, maar dat soort resultaten laat zich niet realiseren met uitgebluste, teleurgestelde en ongemotiveerde mensen. Eén van de meest essentiële taken van een ICT-leider in deze fase van de markt, is om te zorgen dat medewerkers vertrouwen houden in zichzelf en in hun bedrijf.
Dit onderwerp houdt ook veel van de ondervraagde ICT-leiders sterk bezig. Er is een grote behoefte onder zowel leiders als medewerkers aan zingeving met betrekking tot het werk. De tegenzittende marktontwikkeling, de ontslagrondes en reorganisaties en de tegenvallende loonontwikkeling maken het des te belangrijker dat leiders hun medewerkers helpen bij het opnieuw definiëren van de zin van hun wereld.
Voor dit onderzoek werden de volgende personen geïnterviewd:
- Rene de Veer - Aepex
- Peter Verhaar - Alex
- Rene Jepma - Cedron
- Bas Kuntz - EC Gate
- Roland Hameeteman - E-office
- Ronnie Overgoor - Explainer DC
- Paul Molenaar - Ilse
- Bas Verhart - Lost Boys
- Patrick van Aalst - Macaw
- Wim Andréa - PPGH/JWT Colors
- Fred van Aaken - ProActive
- Bert Wiggers - Startpagina
- Patrick van Gent - Tridion
De veertien interviews voor dit artikel maken onderdeel uit van een groter onderzoek naar ICT, leiderschap en verandering. Uit de literatuurstudie die hiervoor is verricht, komen voorlopig zeven eigenschappen naar voren die van belang zijn voor leidinggevenden in de ICT-wereld: ICT-leiders dienen een realistische inschatting te kunnen maken van de impact die technologie heeft op de samenleving, op hun markt en op hun organisatie. Echte trends onderscheiden van hypes is essentieel. Dit vergt niet alleen inzicht in technologische ontwikkelingen, maar vooral ook in de manier waarop mensen daarmee omgaan.
We noemen de belangrijkste verschillen en het percentage van de respondenten in het onderzoek die dit verschil in de praktijk signaleerden:
* De technologie die wordt ingezet voor e-business is nog niet volwassen in veel gevallen (57 procent).
* E-business ontwikkelt zich als fenomeen sneller dan andere innovaties (69 procent).
* E-business projecten hebben een grote impact op de organisatie, groter dan veel andere projecten (76 procent).
* E-business projecten stellen zware eisen aan de samenwerking binnen een projectteam (77 procent).
* In de praktijk heb je voor een e-business project mensen van allerlei verschillende disciplines zijn nodig om tot goede resultaten te komen (91 procent). Leiderschap is altijd aan verandering onderhevig. De maatschappij verandert en ook de leiders die we nodig hebben veranderen. Natuurlijk is een leider anno 2002 nog altijd verantwoordelijk voor de richting van een organisatie en dient hij of zij beslissingen te nemen als de rest het even niet meer weet. Maar de manier waarop leiders hun medewerkers sturen en motiveren is in de afgelopen honderd jaar sterk veranderd.
Managementauteur Robert Quinn maakte een historische analyse van de verschillende opvattingen die er in de leiderschapsliteratuur te vinden zijn en kwam tot vier modellen die nu nog altijd binnen bedrijven herkenbaar zijn, vaak in combinatie met elkaar. Binnen deze vier richtingen ziet Quinn in totaal acht verschillende rollen die elkaar in een moderne organisatie vaak in belang afwisselen.
Leiders die meer rollen beheersen, kunnen zich beter aanpassen aan de omstandigheden en boeken daardoor betere resultaten. De benadering van Quinn is ook gebruikt in de interviews met de veertien ICT-leiders. Het rationeel doel model: duidelijke richting en sturing op het gedrag van medewerkers leidt tot meer productiviteit en meer winst.
Rol 1: de producent. Is zelf productief, bevordert een productieve omgeving en heeft aandacht voor tijd- en stressmanagement.
Rol 2: de bestuurder. Heeft een visie, plannen en doelen. Ontwerpt, organiseert en delegeert. Het intern proces model: routines en procedures leiden tot stabiliteit en continuïteit voor organisaties.
Rol 3: de coördinator. Is een goede projectmanager, kan heldere taken ontwerpen en houdt verschillende zaken tegelijk in het oog.
Rol 4: de controleur. Houdt zijn eigen functioneren voortdurend in de gaten, dat van de groep en van de organisatie als geheel. Het human relations model: betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, door overleg en concensus, leidt tot een betere inzet en meer samenhang.
Rol 5: de stimulator. Bouwt een team, laat mensen meepraten en houdt conflicten klein.
Rol 6: de mentor. Heeft mensenkennis, communiceert goed en ontwikkelt zijn mensen. Het open systeem model: continue aanpassing, creativiteit en innovatie zijn nodig voor een bedrijf om de benodigde middelen en mensen uit de markt te verwerven en te onderhouden.
Rol 7: de bemiddelaar. Bouwt een machtsbasis op, onderhandelt en komt met ideeën.
Rol 8: de innovator. Leeft met verandering, is creatief en dol op veranderingen.