Goede en slechte leiders

Volgens Nederlands bekendste managementdenker Manfred Kets de Vries is de toekomst aan de authentizotische organisatie. De wat? De authentizotische organisatie. Op zo'n werkplek, schrijft de Insead hoogleraar in zijn nieuwste boek Leiderschap ontraadseld, geven de leiders het goede voorbeeld. De leider vertelt niet alleen hoe iets moet gebeuren maar vooral ook waarom, waardoor ieders taak betekenis krijgt.

In zo'n organisatie worden mensen 'gevitaliseerd', zoals Kets de Vries dat noemt, en ze voelen zich compleet en in evenwicht. Autonomie op de werkplek zorgt voor een 'gevoel van effectiviteit en competentie, van autonomie, initiatief, creativiteit, ondernemersschap en ijver'. Zo'n arbeidshemel bestaat uit een groot aantal kleine bedrijven die opereren binnen één platte organisatie. Eén persoon is essentieel, u raadt het al: de leider. Die is de cultuurdrager, inspirator, visionair en grote gangmaker van de organisatie.

Ze bestaan volgens Kets de Vries echt, deze mannetjesputters aan de top. Richard Branson van Virgin is het grote voorbeeld. In Nederland komt Kees Storm van Aegon in de richting. Wat deze mannen gemeen hebben is dat het sterke leiders zijn, maar geen dictatoren als Louis van Gaal en Nina Brink. Ze hebben visie en overtuigingskracht, maar kunnen óók luisteren. Ze omringen zich met de juiste mensen, ze durven te delegeren maar tegelijk staan ze zeer krachtig aan het roer. Ze hebben charisma en zijn cultuurdragers bij uitstek.

Kets de Vries staat niet alleen. De afgelopen jaren hebben boekenplanken vol managementdenkers de rol van de leider onder de loep genomen. Warren Bennis stelde in 1998 in zijn klassieker On Becoming a Leader dat volgelingen van hun leider drie fundamentele zaken verlangen: richting, vertrouwen en hoop. Bepalend voor het succes van een leider is de drie-eenheid ideeën, relaties en avontuur. 'Ideeën liggen aan de basis van verandering, van heruitvinding van - jawel - intellectueel kapitaal. Relaties, dat zijn uitstekende mensen die in harmonie en openheid met elkaar samenwerken, waarbij iedereen het gevoel heeft zeggenschap over zijn eigen werk te hebben.

Avontuur heeft te maken met risico's, met een voorkeur voor actie, met nieuwsgierigheid en lef.' De leider is met het afschaffen van de autoritaire organisatie veel meer geworden dan een manager. In een wereldeconomie met een sterk competitief karakter is het al lang niet meer voldoende om op de winkel te passen. De leider moet een politicus zijn, een popster, een goeroe en een psycholoog. En bovenal moet hij een cultuur creëren waarin ánderen floreren. Zijn bedrijf wint, als zijn medewerkers net iets slimmer zijn, net iets harder werker, net iets commerciëler zijn en net iets meer werkplezier en voldoening hebben.

Maar wat betekent dat in de praktijk? We kunnen niet allemaal supertalenten zijn zoals Richard Branson of Steven Jobs. Als een doorsneetalent de touwtjes in handen heeft, wanneer is hij dan een goede leider? Wanneer een slechte? Hoe word je een goede leider? Wie is je voorbeeld? Intermediair stelde deze vragen aan negen eigenwijze managers. Ze vielen ons op, omdat ze allen op hun eigen manier streven naar uitmuntend leiderschap.

Kees Storm (59) is voorzitter van de raad van bestuur van Aegon. Volgens velen is hij een typische poldermanager met een hoog teddybeer-gehalte. 'Een goede leider moet van mensen houden. Hij moet goed kunnen luisteren. En niet voor de vorm, nee, echt luisteren.' Kees Storm schrikt plotseling op. 'Dit wordt toch geen soft verhaal? Ik ben helemáál niet soft.' Anderen kunnen enthousiasmeren en overtuigen, strategisch inzicht hebben en de juiste mensen de ruimte geven, dat zijn volgens Storm de belangrijkste eigenschappen van een manager.

Zelf heeft hij veel geleerd van J.A. Bakker, de topman van Ago in de jaren zeventig. 'Een heel formele man, bijna niemand wist waar de J. voor stond en natuurlijk sprak iedereen hem met u aan. Dat veranderde pas toen we naar Amerika gingen. Daar was het voor onze Amerikaanse collega's meteen you en Joop. We wisten eerst niet wat we hóórden, maar al gauw werd ook onze eigen organisatie een stuk informeler. Bakker kon medewerkers de ruimte geven. Dat klinkt zo simpel, maar in de praktijk is dat erg moeilijk. Je moet mensen hun gang laten gaan, óók als jij het heel anders zou aanpakken.'

Storm koestert nog een eigenschap: 'Je moet ook met de mindere goden kunnen werken. Ik verfoei de mode van de afgelopen jaren om iedereen met maar een zeven eruit te trappen. Je moet als leider voor elkaar krijgen dat mensen dát doen waar ze goed in zijn, en dat ze daar plezier in hebben. Daar moet je aan werken, want in geen enkele organisatie werken alleen maar toppers.' Slecht leiderschap herken je zó, meent Storm. 'Ik vind een langdurige personeelsstop altijd een heel slecht teken. Elke organisatie heeft instroom van nieuw talent nodig. Voor constant bezuinigen geldt hetzelfde. Alleen naar de kosten kijken, en niet naar de omzet, is een veel te eenzijdige reactie op een recessie.'

Is leiderschap aan te leren of is het een aangeboren talent? Storm: 'Als ik een paar maanden met iemand werk, weet ik of het erin zit. Met scholing kun je dat verder boetseren. Scholing vind ik vooral belangrijk bij het vestigen van een cultuur. Toen Aegon tot stand kwam zijn alle managers door een uitgebreid scholingsprogramma gegaan, wat essentieel was om één bedrijf te worden. Nog steeds sturen wij jaarlijks veertig topmanagers naar Aegon University. Zodat iedereen weet waar we heen gaan.'

Daniel Ropers: Vecht nooit twee belangrijke oorlogen tegelijk

Daniel Ropers (29) begon zijn loopbaan als consultant bij McKinsey en is vrijwel sinds de oprichting managing director van bol.com Nederland, Nederlands succesvolste online mediawinkel en onderdeel van het Duitse mediaconcern Bertelsmann. 'Ik kan ze niet allemaal met naam en toenaam noemen, maar ik ben bij McKinsey en Bertelsmann twee soorten leidinggevenden tegengekomen. Inhoudelijk sterke bazen, waar je veel van leert en die je om hun kennis respecteert, en leidinggevenden die inhoudelijk minder sterk zijn, maar mensen kunnen motiveren om het beste uit zichzelf te halen.

Ik geef de voorkeur aan het eerste type, omdat ik graag nieuwe dingen leer, maar ik heb meer bewondering voor het tweede type. 'Zelf heb ik het meeste weg van het eerste type, ben ik bang. Ik weet graag van de hoed en de rand, waar het ook om gaat. En dat is voor de mensen hier vast wel eens vervelend. "Die gozer heeft ook overal verstand van" zullen ze ongetwijfeld wel eens verzucht hebben. Maar ik heb inmiddels geleerd dingen los te laten en me niet tot in detail overal in te verdiepen. Dat lukt op een gegeven moment ook niet meer.

'Cursussen? Nee, niet echt. Wel heb ik de Briggs-Myers-test gedaan. Die verschaft een hoop inzicht in jezelf en daar heb je veel aan als je leiding moet geven. 'Het boek Kaas van Willem Elsschot, verplichte literatuur op de middelbare school, vind ik overigens nog steeds het managementhandboek bij uitstek. Daaruit kun je precies halen wat bij ondernemen wel en niet belangrijk is. Maar hoe je moet leidinggeven, nee, dat haal je daar niet uit.

'In dat opzicht heb ik meer gehad aan Work Psychology van John Arnold dat ik op de universiteit heb gelezen en waarin heel goed beschreven staat wat mensen in hun werk motiveert. Het moet bijvoorbeeld zichtbaar en meetbaar zijn wat het resultaat, de bijdrage aan het geheel, van ieders werk is. Bedrijfspsychologie, daar heb je als manager sowieso veel aan. Economie is nu eenmaal geen exacte wetenschap, het is een sociale wetenschap. Alles hangt af van mensen en hoe zij zich gedragen.

'En niet te vergeten Il Principe van Machiavelli, wat nou niet bepaald een positieve connotatie heeft, maar je hoeft geen vervelend mens te zijn om er lessen uit te halen. Eentje die mij te binnen schoot toen ik twee grote problemen tegelijk probeerde aan te pakken, is "vecht nooit twee belangrijke oorlogen tegelijkertijd". Dat heb ik dus ook niet gedaan.'

Derk Sauer: Stel niet voor alles een werkgroepje in

Derk Sauer (47), is mede-oprichter en directeur van Independent Media, uitgever van onder andere The Moscow Times en Russische versies van Cosmopolitan en Playboy. 'Ik heb nooit zo veel bazen gehad. Gelukkig. Maar de crisis in Rusland in 1998, daar heb ik een hoop van geleerd. Als binnen drie weken je omzet is gehalveerd, iedereen zijn advertenties terugtrekt, de bank failliet gaat en je opeens tweehonderd man moet ontslaan - dan word je echt getest.

'Wat je dan leert? Snel handelen. Je kunt niet eerst allerlei studies laten uitvoeren, zoals Nederlandse managers die de natuurlijke neiging hebben eerst een werkgroep in het leven te roepen. 'Je moet lef hebben en zeggen waar het op staat. Eerlijkheid, straight zijn, dat is belangrijk, ook als je mensen moet ontslaan, want dat stellen ze op prijs, hoe vervelend het nieuws ook is.

Sindsdien gaat duidelijk zijn me ook makkelijker af. Ik had toch ook nog een beetje een erfenis uit Nederland, dat wollige taalgebruik. 'Een voorbeeld van slecht leiderschap is natuurlijk Jeltsin. De helft van de tijd was die incapabel door de drank en de andere helft van de tijd onvoorspelbaar. Hij kon iemand ontslaan omdat de kleur van diens pak hem niet aanstond. In het bedrijfsleven heb je ook zulke bazen, waarbij je elke morgen maar weer moet uitvogelen uit welke hoek de wind waait.'

Stephen Covey: Geweten verbetert de wereld

Stephen Covey (69), binnenkort (18 april) weer in Nederland voor een eenmalig optreden, verkocht dertien miljoen exemplaren van zijn boek The Seven Habits of Highly Effective People. 'Toen ik negentien jaar oud was, had ik een ervaring met een leidinggevende die mijn verdere levensloop zou bepalen. Ik had besloten mijn opleiding even te laten voor wat ze was om twee jaar vrijwilligerswerk te gaan doen.

Vervolgens kreeg ik een uitnodiging om naar Engeland te gaan. Ik was daar nog maar een paar weken toen de president van de desbetreffende organisatie naar mij toe kwam en zei: "Ik heb een nieuwe opdracht voor je. Ik wil dat je het land door gaat reizen om plaatselijke leidinggevenden te trainen." Ik was geschokt: wie was ik om mensen te trainen die twee of drie keer zou oud waren als ikzelf? Mijn baas zag mijn twijfel, keek me in de ogen en zei simpelweg: "Ik heb veel vertrouwen in je. Je kunt dit."

Zijn vertrouwen, zijn vermogen om meer in mij te zien dan ikzelf, en zijn bereidheid mij verantwoordelijkheden te geven waarvoor ik de grenzen van mijn mogelijkheden zou moeten opzoeken, gaven mij net dat duwtje dat ik nodig had. Ik accepteerde de opdracht en deed vervolgens mijn uiterste best. Dat kostte me heel veel kracht, maar ik groeide. En ik zag anderen groeien. Eenmaal weer thuis, wist ik wat ik de rest van mijn leven wilde doen: het ontsluiten van menselijke mogelijkheden.'

'Wat heeft mij geleerd wat slecht leiderschap is? Kijk om het even naar welke leider in de geschiedenis en je zal zien dat ze allemaal drie eigenschappen gemeen hebben: visie, discipline en passie. Gandhi had die eigenschappen. George Washington ook. Net als Nelson Mandela en zelfs Hitler. 'Maar leiderschap kan alleen standhouden wanneer visie, discipline en passie worden geregeerd door een geweten. Waarom hield Hitlers leiderschap geen stand? En waarom zal dat van Osama bin Laden of Saddam Hoessein geen stand houden? Geen geweten. 'Visie, discipline en passie regeren de wereld. Visie, discipline, passie én geweten verbeteren de wereld.'

Gerlach Cerfontaine: Wees van vlees en bloed

Gerlach Cerfontaine (55) komt uit de gezondheidszorg en is nu directeur van Schiphol, waardoor hij regelmatig in de clinch ligt met de milieubeweging. 'Mijn grote voorbeeld is Nelson Mandela. Ik heb die man een paar keer ontmoet en elke keer ben ik enorm onder de indruk. Als hij in dat simpele pak binnenkomt, dan heeft hij zo'n natuurlijke uitstraling. Ik bewonder ook hoe hij de verzoening in Zuid-Afrika voor elkaar heeft gekregen.'

Het is belangrijk dat leiders mensen zijn van vlees en bloed, van wie je kunt houden, vindt Cerfontaine. Het zijn cultuurdragers, in het bedrijfsleven, maar zeker ook in het openbaar bestuur. 'Daarom moeten politieke leiders zich door de huidige onvrede in de maatschappij zeer aangesproken voelen. Mensen hebben het gevoel dat normen en waarden vervagen en dat komt omdat politici niet duidelijk zijn.

Ze moeten zeggen: zo is het genoeg.' Job Cohen, de burgemeester van Amsterdam, en politiecommissaris Jelle Kuiper zijn nieuwe leiders die zijn hart hebben gestolen. 'Zij durven tenminste hun nek uit te steken en normen en waarden te stellen.' Leiders moeten vooruit kijken en dat gebeurt volgens Cerfontaine veel te weinig. 'Ik kan daar enorm pissig over worden. Die grijze golf zagen we al in 1985 aankomen en we wisten dat dat een toenemende vraag naar gezondheidszorg zou betekenen. Die wachtlijsten waren te voorspellen en toch hielden we elkaar gevangen in een slecht beleid voor de korte termijn.'

Geert-Jan Bruinsma: Neem mensen aan die beter zijn dan jij

Geert-Jan Bruinsma (33) is oprichter en directeur van Bookings.nl, Nederlands grootste site voor hotelboekingen. Hij heeft leidinggeven de afgelopen vijf jaar 'vooral in de praktijk geleerd'. 'Dat ging redelijk snel. Dat moest ook wel, want ik begon alleen, maar intussen zitten we hier al met 55 mensen. Het moet ook een beetje in je zitten. Je kunt het niet uit een boek leren. Dat zag je aan leraren op de middelbare school. Bij de ene ging het orde houden vanzelf en de ander kon, wat-ie ook probeerde, geen enkele klas in de hand houden.

'Een wijze les die ik waarschijnlijk uit de krant heb opgepikt, want behalve de krant lees ik eigenlijk alleen boeken over programmeren, is dat je altijd mensen moet aannemen die beter zijn dan jezelf. Daar stond ik in het begin niet bij stil. Een andere regel waar ik mij aan houd, maar geen idee wie dat heeft bedacht, is dat je geen mensen aan moet nemen die precies doen wat je zegt. Maar je moet wel uitkijken dat ze niet té eigenzinnig zijn, want achteraf bijsturen is ook geen pretje.

'Fouten? Ja, uiteraard. In het begin heb ik wel mensen aangenomen die je marionetten zou kunnen noemen. Ze deden precies wat ik deed, namen mij vooral administratief werk uit handen, en daar zat ik dan ook nog eens bovenop. Dat werkte natuurlijk niet. Maar in het begin wil je per se alles zelf onder controle houden. Later leer je dingen meer los te laten.'

Laurens van der Tang: Leiderschap bij mooi weer is makkelijk

Laurens van der Tang (36), is president van Baan sinds de overname door het Britse Invensys in mei 2000. 'De periode van eind 1998 tot medio 2000 is voor Baan bijzonder lastig geweest. Ik heb in die tijd tien keer meer geleerd over leiderschap dan in de jaren van onstuimige groei die eraan voorafgingen. Leiderschap bij mooi weer is een kunstje dat velen kunnen leren. Leiderschap bij slecht weer is een volstrekt ander verhaal.

Moed, trouw en oprechtheid blijken dan van doorslaggevend belang. Het komt dan aan op de essentials van iemands persoonlijkheid. Leiders kunnen natuurlijk groeien in zo'n situatie, maar als die essentials onvoldoende aanwezig zijn, vallen ze onherroepelijk door de mand. Mensen die in hun handelen sterk gedreven worden door angst, redden het dan meestal niet. Ze nemen de verkeerde beslissingen en werken zichzelf in de nesten.

'Een voorbeeld van slecht leiderschap? Mmm... het plotselinge opstappen van Mary Coleman als CEO van Baan, in haar kielzog gevolgd door de toenmalige CFO, is voor mij een moeilijk te overtreffen voorbeeld van slecht leiderschap. Die stap op dát moment, en de wijze waarop ze het deed, duwde Baan bijna definitief afgrond in. Ik heb daarom veel respect voor iemand als Paul Smits van KPN. Hij sloeg niet op de vlucht toen het lastig werd, hij ging stug door, maar deed wel op het juiste moment een stap opzij om het roer over te geven aan Scheepbouwer. Om vervolgens "gewoon" weer aan de slag te gaan binnen KPN als een van de leden van de raad van bestuur. Dat vind ik echt klasse.'

Leen Zevenbergen: Nederland heeft nauwelijks echte leiders

Leen Zevenbergen (42) is ex-directeur van Origin en tegenwoordig partner bij Reggeborg, een van de grootste investeringsmaatschappijen van Nederland. Bij een bloeiende economie presteren ook slechte leiders soms heel behoorlijk, vindt Zevenbergen, maar als het economisch tegenzit vallen er veel door de mand. 'Tot voor kort voldeed het ogenschijnlijk om alleen op de winkel te passen en dat is niet moeilijk. Maar nu komt het er echt op aan. Waarom doet in dezelfde sector één bedrijf het veel beter dan alle anderen? Dat komt door de leider die een goede strategische visie heeft! Ik zie dat in de praktijk bij de bedrijven waarin we investeren.'

Jan Aalbers van Aalbers Industries is volgens Zevenbergen zo'n leider met visie. 'Die weet waar hij mee bezig is, waar hij met z'n bedrijf naar toe wil en dat kan hij ook uitdragen. In slechte tijden varen aandeelhouders op zo'n man. In Nederland barsten we van de managers die alleen maar op de winkel passen. We hebben nauwelijks echte leiders.'

Zelf heeft hij veel geleerd van Eckart Wintzen (BSO-Origin) en Henk Bosma (Roccade). 'Van Wintzen natuurlijk die enorme creativiteit. Daarom ben ik ook naar Origin gegaan. Ik dacht: zo'n fantastisch bedrijf mag toch niet in de shit zakken. En Bosma is misschien wat saai, maar hij beschermt zijn mensen. Hij zal ze nooit in de rug aanvallen. Het belang van een ferme businessethiek, dat heb ik van hem geleerd. Eerlijk zijn, geen spelletjes spelen, je woord houden. Dat gebeurt lang niet altijd in het bedrijfsleven.'

Grote leiders hebben vaak één zwakte. Ze kunnen slecht omgaan met tegenstand en omringen zich met minder goede medewerkers. 'Soms moet je een tijdje doordrukken', zegt Zevenbergen. 'Maar daarna moet je weer gaan luisteren en jezelf relativeren. Mijn vrouw zei vaak na een drukke dag tegen mij: "En, ben je weer lekker belangrijk geweest?" Dan sta je weer met beide benen op de grond. Maar als je thuis iemand hebt die óók tegen je opkijkt, ga je echt denken dat je altijd de beste bent.'