Groei uitbesteding is onafwendbaar

Van de huidige IT-dienstverlening is circa 20 procent in de vorm van uitbesteding gegoten. International Data Corporation raamt de Nederlandse markt voor uitbesteding in 1990 op 300 miljoen gulden en in 1993 op 750 miljoen gulden. Dat is een verdubbeling in drie jaar. In 1994 zal deze markt nog groter zijn, ongeveer een miljard gulden.

Bij de bepaling van het aandeel van uitbesteding in de Nederlandse markt voor IT-dienstverlening is de definiëring van het begrip beslissend. In lijn met de definitie van de Gartner Group wordt uitbesteding (outsourcing) omschreven als: "Een contractuele relatie tussen een externe leverancier en een gebruikersorganisatie waarbij de leverancier de voortdurende verantwoordelijkheid voor één of meer IT-functies op zich neemt. Outsourcing gaat veelal gepaard met een overdracht van activa en/of personeel."

Nogal wat gebruikersorganisaties zijn zich niet steeds bewust van de ontwikkeling die de automatisering in de loop van de tijd in hun organisatie heeft doorgemaakt. Toch is bestudering van dat proces fundamenteel voor de overweging: wel of niet uitbesteden. Het adagium 'back to core business' in relatie tot IT-uitbesteding is op de keper beschouwd ontstaan door de enorme aandacht die automatisering vergde van het management in het proces waarin informatietechnologie zich ontwikkelde van een operationeel tot een strategisch belang. Met name de behoefte aan nieuwe en, vernieuwde IT-toepassingen groeide het management boven het hoofd.

Niet te financieren

De positie van informatietechnologie in het proces van bedrijfsvoering verandert fundamenteel. Er komt steeds meer vraag naar professionelere expertise. Dat inzicht vormt de grondslag voor elke overweging om tot het uitbesteden van IT-functies aan professionele organisaties over te gaan. Enkele voorbeelden kunnen dat adstrueren:

• In bedrijven en organisaties is het stadium bereikt dat de complexiteit en daarmee de kosten van informatietechnologie niet meer intern kunnen worden beheerst.

• De ingrijpende, snelle ontwikkelingen op het gebied van de integratie van telecommunicatie en informatietechnologie in bijvoorbeeld telematica, multimedia en consumententoepassingen, zijn zo complex dat zij ervoor pleiten via uitbesteding duurzame contractuele relaties aan te gaan.

• De ontwikkelingen in methoden om software te ontwikkelen, bijvoorbeeld met objectgeoriënteerde technologieën, vergen een leercurve die organisaties intern niet of nauwelijks kunnen volgen, laat staan financieren.

Hetzelfde geldt voor het proces van down/rightsizing, in combinatie met client/ server-architecturen.

Het managen van ondernemingsbrede applicatiesoftware die gevoed moet worden met gedetailleerde managementinformatie uit lokale informatiesystemen en die draait in complexe netwerken, is een specialisme dat vergaand professionalisme vereist.

De bron

In de jaren zeventig heette automatisering nog Electronic Data Processing (EDP). Het werd gebruikt om in de operationele bedrijfsvoering de kosten te beheersen en de efficiency te verbeteren. Daarna volgde een tijdvak waarin IT-diensten werden ingezet ten behoeve van tactisch aangestuurde bedrijfsprocessen. Nu in het midden van de jaren negentig, zetten ondernemingen en organisaties informatietechnologie strategisch in om hun relatieve concurrentiekracht te versterken. Tegelijkertijd is de vraag naar functionele en technische kennis in informatietechnologie explosief gegroeid. '

Waar zit de bron van deze expertise? Vormen de gebruikersorganisaties zelf de bron van deze zich snel ontwikkelende kennis en ervaring? Of vormen de professionele dienstverleners in informatietechnologie de natuurlijke bron? In de jaren zeventig en in het grootste deel van de jaren tachtig konden ondernemingen hun kennisbehoefte nog overwegend putten uit hun eigen personeel. Min of meer incidenteel en zonder eindverantwoordelijkheid werden externe IT-dienstverleners ingezet om piekbehoeften te ontlasten. De laatste jaren daarentegen wordt IT meer en meer voor strategische bedrijfsdoelen ingezet, dat wil zeggen voor:

• de verkorting van de 'time to market';

• het klantspecifiek produceren;

• de snelle terugkoppeling van marktinformatie.

De automatiseringsafdelingen hebben hun handen meer dan vol aan het beheer van de bestaande infrastructuren

Met als gevolg dat de vraag naar hooggekwalificeerde expertise zodanig toeneemt dat gebruikersorganisaties daarin zelf niet meer kunnen voorzien. Dat geldt temeer omdat automatiseringsafdelingen van eindgebruikers hun handen vol hebben aan het beheer van de infrastructuren die al in hun organisaties bestaan. Bovendien worden zij geconfronteerd met steeds scherper afgebakende budgetten. Daar de expertise in toenemende mate van buiten wordt betrokken, veelal in projectvorm met eindverantwoordelijkheid van de leverancier, wordt bij gebruikersorganisaties de kloof tussen de eigen kennis (om met IT strategische doelen te realiseren) en de vraag ernaar, steeds dieper.

Die ontwikkeling heeft zich zichtbaar voorgedaan in onder meer de chemische en levensmiddelen-industrie, bij de overheid en energiebedrijven en in de elektronische en auto-industrie (waar de laatste tijd uitbestedingscontracten zijn gesloten). Ook de verzelfstandiging van eigen IT-afdelingen, die zich steeds vaker voordoet. is een fase in die ontwikkeling. Er zijn middelgrote, en kleine bedrijven die voortdurend geconfronteerd worden met een tekort aan kennis om informatietechnologie strategisch, dat wil zeggen ter verbetering van de kernprestaties in te zetten.

Pijnlijk tekort

Het bewustzijn dat informatietechnologie strategische doelen ondersteunt brak midden jaren tachtig bij veel gebruikersorganisaties door. IT werd een onderwerp voor het topmanagement. Menig organisatie begon op topniveau een scheiding aan te brengen tussen het management van de vraag naar IT-diensten en dat van het interne aanbod van IT-diensten. Eén informatiemanager bracht de vraag naar informatietechnologie vanuit de strategische bedrijfsdoelstellingen in kaart. Daarnaast werd een manager verantwoordelijk voor het management en het beheer van het bestaande interne aanbod. Op die manier werden de beperkingen van de interne organisatie pijnlijk zichtbaar. De nu helder geformuleerde vraag naar IT vanuit de bedrijfsdoelstelling kon intern niet worden beantwoord, met alle frustraties van dien.

Geleidelijk treden nu in besturen van organisaties veertigers aan die hun hele beroepsleven met informatietechnologie als essentieel bedrijfsinstrument hebben gewerkt, Zij kennen het belang van IT. Het is een logisch proces. Nog één generatie verder komen de mensen die op school al met de PC vertrouwd zijn geraakt in de besturen. De aandacht voor informatietechnologie en daarmee de eisen die eraan worden gesteld nemen dus als vanzelfsprekend' toe. Bijna overal heeft een van de bestuurders informatietechnologie al in zijn portefeuille, veelal de bestuurder die de kernprocessen van de organisatie onder zijn beheer heeft.

De managers van de strategische IT-vraag hebben ontdekt dat het attractief is om een contractuele relatie aan te gaan met IT-dienstverleners die willen investeren in de opbouw en het vasthouden van kennis van de desbetreffende organisatie. Steeds meer organisaties zien in dat zij permanent afhankelijk zullen zijn van externe IT-expertise om hun geeuwhonger naar kennis en ervaring op dat gebied te bevredigen. Dat kan alleen in specifieke relaties met een zeer beperkt aantal aanbieders waarin de verantwoordelijkheid voor de IT-Functies helder afgebakend wordt. Dat betekent dat bedrijven en organisaties scherp specificeren welke expertise zij vanuit de bedrijfsvoering in eigen huis moeten houden en opbouwen en welke zij kunnen uitbesteden.

Lastige scheiding

De overgang van automatisering in eigen beheer naar contractuele uitbesteding is lastig. Een deel van de essentiële eigen kennis die inhouden moet blijven zit in het personeel en is vermengd met kennis die uitbesteed kan worden. Het proces vereist dat daarin een scheiding wordt aangebracht. Een fabrikant van geavanceerde elektronicaprodukten zal bijvoorbeeld het computergestuurde ontwerpen en fabriceren van bestaande en nieuwe produkten (Cad/Cam) in eigen beheer willen houden. Maar dan nog heeft het inrichten, beieren en onderhouden van de software, de werkstations en de netwerken op zichzelf niets met het eigen ontwerp- en ontwikkelingsproces te maken. Dat kan in het uitbestedingscontract worden opgenomen. De koppeling van gegevens uit het ontwerpproces aan het produktieproces is inhoudelijk weer een zaak voor het bedrijf zelf, maar de technische realisatie en het beheer kunnen uitbesteed worden. Bij produktie en logistiek moeten de relaties eveneens specifiek en gedetailleerd worden afgebakend. Ook bij het aansluiten van toeleveranciers, distributeurs en klanten ligt de kern van de kennis (wat er moet gebeuren) bij het bedrijf, maar de implementatie en het beheer kunnen worden overgedragen.

Door uitbesteding wordt de IT-functie van een organisatie helderder en zakelijker.

Kernvragen

De IT-manager formuleert de vraag naar IT-ondersteuning van het kernproces van de bedrijfsvoering. Hij heeft tot taak om door middel van IT-ondersteuning het bedrijfsbeleid te helpen realiseren. Dat vergt antwoorden op lange-termijnvragen. Die treden bijvoorbeeld op bij de herschikking van de gehele bedrijfsvoering naar concurrentiekracht en marktgerichtheid. Denk bijvoorbeeld aan de introductie van ondernemingsbrede clientlserver-modellen en -infrastructuren. De IT-manager vervult als het ware de rol van architect: bij adviseert het management, hij spreekt de taal van de gebruiker en die van de automatiseerder, hij specificeert eisen en voert 'directie' over uitvoerders, hij voert oplevercontroles uit en houdt zich op de hoogte van de ontwikkelingen op het gebied van producten en diensten. Voor een goede uitvoering van deze taken zorgt hij in eigen huis voor de vereiste expertise.

De manager die de bestaande informatiesystemen beheert, heeft zijn handen meer dan vol aan de infrastructuren, methoden en hulpmiddelen die aanwezig zijn. De logische conclusie is dat de IT-manager die intern zijn vraag naar IT-kennis onbeantwoord ziet, relaties met externe dienstverleners aangaat en die giet in de vorm van een duurzame contractuele relatie. Vervolgens definieert hij vanuit zijn architectenrol welke IT-kennis, bijvoorbeeld bij de produkt-ontwikkeling en bij het productieproces, werkelijk in huis moet blijven. Kennis die een partner kan inbrengen betreft onder meer software-ontwikkeling, beheer- en beheersmethodieken, gebruikersondersteuning, netwerkbeheer, pakketselectie en implementatie en systeemintegratie. Het natuurlijke gevolg van het aangaan van een uitbestedingsrelatie is dat de meeste bestaande expertise door de partner wordt overgenomen. Het gedeeltelijk zelf blijven doen zou immers een goede werking van de overeenkomst in de weg staan.

Zakelijk

Door uitbesteding wordt de IT-functie van een organisatie helderder en zakelijker. Beslissingen over de inzet van informatietechnologie worden genomen op basis van inzicht in de kosten en de baten en op basis van de bijdrage aan de realisatie van de strategie, kortom op basis van de kwantitatieve en kwalitatieve toegevoegde waarde. Op die manier wordt de IT-functie een hechte schakel in de keten van waardetoevoeging. Professionele dienstverlening het laatste decennium ook totaal veranderde. Grote spelers bieden een compleet pakket logistieke vervoers- en distributiediensten aan.

Bij hen concentreren zich de sterk toegenomen logistieke kennis en ervaring. Organisaties besteden de distributie-logistiek, soms inclusief assemblage en installatie, uit op basis van duurzame 'waardeketenrelaties'. Dat vijfde proces voltrekt zich nu in de informatietechnologie en zal in het komende decennia de IT-dienstverleningsmarkt fundamenteel veranderen.

Joost Wintermans

Joost Wintermans is directeur Application Facilities Management Services van BSO/Origin,