Het bedrijf als zelfregelend organisme

E.J. Wintzen

Colofon Uitgave: N.V. Nederlandse Spoorwegen Vormgeving: NS Design Druk: NS Offset

Ieder die met mensen werkt moet organiseren, alleen de wijze van organiseren is verschillend. BSO heeft zoals ieder bedrijf een organisatieschema. Ook NS heeft een organisatieschema, zonder twijfel het bekende harkje.

De realiteit is soms een beetje anders, hier en daar lopen er nog wat informele lijnen, en in werkelijkheid bestaat een complete wirwar van deels informele relaties, zó is het organisatieschema in het echt. Het informele deel is een absoluut noodzakelijk onderdeel in uw organisatie en wat ik wil aantonen, is dat uw bedrijf bij afwezigheid van de informele organisatie meestal plat ligt. Immers als alléén het formele schema écht wordt uitgevoerd, dan heb je een stiptheidsactie en dan gebeurt er uiteindelijk helemaal niets meer.

Wij bij BSO hebben een ander organisatieschema. Het bestaat uit een groot aantal cellen, die eik afzonderlijk bestaan, maar samen een organisme vormen. Waarom eigenlijk? Het is omdat grote bedrijven wel veel kunnen, maar niet flexibel zijn. In onverwachte situaties brengen de acties binnen een grote onderneming soms zelfs het hele bedrijf in gevaar. Wij bij BSO zouden graag groot én flexibel zijn, en een organische samenhang is de richting waarin we het gezocht hebben.

De essentie van onze oplossing is wat ik zou willen noemen: lokale intelligentie. Waarom kan deze grote massa ondanks kleine verstoringen toch nog voortgaan? Omdat ieder vanuit zijn eigen lokaliteit een beslissing neemt en niet hoeft te wachten op de commando's van de brug van het moederschip.

Ik heb van mijn jarenlange werk voor multinationals een grote frustratie overgehouden, en wel ten opzichte van hoofdkantoren. Op hoofdkantoren zitten mensen die - niet gehinderd door enige kennis van zaken zich bemoeien met het werk dat jij doet. Toen ik BSO begon op te bouwen zocht ik een andere richting. Ik wist gelukkig niets van economie of bedrijfskunde, maar greep terug naar mijn middelbare schoolkennis, te weten de biologie want het leven is ook een systeem dat zichzelf regelt, zonder supervisie. In iedere cel zitten regelende mechanismen, de ordeningsstandaard zou je dat noemen in de chaostheorie, en die standaard - ik kom nog veel terug op standaards - legt vast hoe die cel zich verder moet ontwikkelen.

Wij hebben dat principe bij BSO toegepast; toen we een man of zestig groot waren dacht ik, ik wil geen 'headquarters', ik wil wél groeien, dus wat doen we? We zetten nóg een BSO op. We maakten twee losstaande units. We zetten een nieuw kantoor op, we splitsten het management, evenals het personeel, de klanten en de marketing-regio, en gingen weer ieder zijn eigen gang. Dat systeem volgen we nog steeds. Bij zestig man splitst een werkmaatschappij van BSO zich op en dat is veel succesvoller gebleken dan de bank die wij om krediet vroegen ooit gedacht had - en wijzelf ook overigens. We hadden de markt natuurlijk ook mee, laten we daar niet moeilijk over doen, maar ons organisatieschema is zó tot stand gekomen.

Een van de essentiële kenmerken van deze structuur is dat de bekende lijnen en procedures ontbreken. We hebben daarentegen wel een soort afspraak over de taakverdeling. De kapstok waar we alles aan ophangen is de profitverantwoordelijkheid: iedere unit bij ons heeft deze. In sommige fasen kan de profit voor een hele korte duur wel eens negatief zijn, maar in eerste instantie wordt dáárop afgerekend. Natuurlijk is dat platvloers en het kan ook anders; het is ook niet een indicator die altijd juist is - kortom het is een beperkte parameter, maar je kunt er wel heel snel naar kijken.

Je hebt dan wel goede standaards nodig om de profit te meten. De uitvoering, de echte intelligentie, is lokaal, centraal wordt alleen de standaard gezet. Vroeger was dat de boekhoudstandaard, tegenwoordig wordt daarbij inbegrepen de infrastructuur die in opdracht van het hoofdkantoor wordt aangelegd. Ook dat is overigens een 'profit oriented' taak. Alle diensten die wij aan elkaar leveren zijn 'profit oriented'.

Hoewel wij hier in Nederland bijvoorbeeld zo'n 2.500, en internationaal zo'n 4.000 personeelsleden hebben rondlopen, bij een omzet van 350 á 400 miljoen, hebben wij geen centraal verkoopkantoor. In ons hoofdkantoor werken NUL verkopers. Er is ook geen salesdirecteur of iets dergelijks, in eerste instantie is de verkoop een lokale aangelegenheid en dat is logisch. Want wat is profit? Het verschil tussen inkomsten en uitgaven. Dus als je profitverantwoordelijk bent, ben je verantwoordelijk voor de inkomsten en ook voor de uitgaven. Wel hebben we een standaardmanier - het woord standaard weer - van werken, een stijl waarop we naar buiten treden, en de stijl waarop we ons presenteren is vastgelegd in een huisstijl-handboek.

Onze structuur betekent ook dat ieder verantwoordelijk is voor zijn eigen rekrutering. In sterk groeiende tijden hadden we 4.000 á 6.000 sollicitanten per jaar - maar we hebben geen personeelsafdeling. Iedere werkmaatschappij zorgt voor zijn eigen rekrutering. Deze doet dat weliswaar wederom binnen de standaard van de advertising zoals we die hebben laten neerleggen door een reclamebureau - ook weer uitbesteed, ook profit georiënteerd werk - maar landelijke campagnes zijn er alleen om de grond een beetje voor te ploegen voor de naambekendheid.

De werkmaatschappijen handelen zelf de sollicitaties af, niet door een personeelsfunctionaris, maar door de baas of een van de medewerkers; degene die toevallig op kantoor is, doet het interview. Zo leert je dat vak trouwens, door het vaak te doen.

Als je zelf je personeel hebt uitgezocht, sta je er anders tegenover, dan zorg je er ook anders voor. Goed personeel is schaars in ons vak, en zoals ik de definitie van personeelszorg zie, is dat wat anders dan eens per jaar het bekende personeelsfeestje organiseren. Personeelszorg betekent eigenlijk dagelijkse aandacht met als een minimum - weer als één van de standaards binnen ons huis - dat je eens per maand uitgebreid met je medewerkers een half uur of een uur heel informeel gaat praten en vraagt: 'hoe gaat het met je project, zijn er nog bijzonderheden, wat heb je nodig voor je opleidingen, waar wil je naartoe, hoe zie je je carrière' - die vragen komen natuurlijk niet allemaal aan de orde, iedere maand - maar het is een goede gelegenheid om kleine potentiële fricties in een team op tijd te ontdekken en een goed beeld te krijgen van de bedoelingen van de medewerker.

Om toch het verband tussen alle cellen te houden, koopt de centrale een aantal diensten in, zoals eens in de drie maanden een 20 minuten durende videojournaal. Het is de bedoeling dat hierin niet de baas maar de BSO-ers zelf, degenen die op de projecten zien wat er gaande is, aan het woord komen. Essentieel is dat de medewerkers in het veld elkaar en zichzelf kunnen bekijken, dat verhoogt weer de band. Daarnaast hebben we een periodiek "ons clubblaadje" dat eens in de 14 dagen verschijnt.

Marketing moet je bij ons type business ook niet centraal doen. Iedere werkmaatschappij moet voor zijn eigen markt zorgen en voor zijn eigen marktonderzoek. Uiteraard wordt ook de planning decentraal gedaan, iedere werkmaatschappij maakt zijn eigen planning en die moet passen binnen de doelstelling of de missie. Deze missie is een document met hopelijk enige wijsheid, die de standaards bevat die je als bedrijf wilt aanhouden. Voor geïnteresseerden: onze missie past op een half A4-tje en staat ieder jaar weer op de eerste pagina van ons jaarverslag.

Het heeft natuurlijk ontzettend veel voordelen om zo te werken, het eerste voordeel is: je hebt een hecht team. Teamspirit kan in een heel groot team niet, dat is voor ons een reden om in kleine eenheden te werken. Om dat te krijgen, een soort familiebedrijfje dat zijn eigen boontjes dopt, is het belangrijk dat je als team weet hoe je erbij staat. Dus is het bij ons gebruik dat iedere werkmaatschappij iedere maand met al zijn medewerkers bespreekt welke nieuwe klanten er zijn, welke offertes er zijn uitgebracht of verloren en waarom, welke projecten er lopen etc. kortom hoe het gaat, zodat iedereen mee kan leven met de vorderingen binnen het bedrijf.

Een tweede voordeel is dat wij geen staf hebben - dat vinden wij een voordeel! Bij ons bedrijf kun je trots zijn op een afgerond project, je kunt het gaan vieren, je hebt iets bereikt. Het is te vergelijken met het harde werken van een zeezeiler die rondom de wereld is gevaren - ik ben rondom geweest, in zeilerskringen - voor wie het moment dat hij aanmeert in de thuishaven en het applaus in ontvangst neemt een belangrijke drijfveer is, onderweg al. Dat is de psychologie die achter hard werken zit. Hard werken heeft niet altijd met geld te maken, het kóst soms veel geld. Maar waar doe je het voor? De uitdaging - ik ga om de wereld - je haalt het, en je krijgt het applaus. Dat zijn belangrijke motivatoren.

Waarom vertel ik dit in verband met die stafdienst? Dat is omdat je bij zoveel stafdiensten dat 'rondom' gevoel nooit hebt die niet goed zijn ingericht. De uitdaging is er niet zichtbaar, en dat is mijn boodschap aan u: de uitdaging moet zichtbaar zijn en ook het slagen moet dat zijn, (Stafdiensten lossen dat overigens ook anders op, die maken boeken en rapporten, een marktvisie over 2015, etc., maar die dreigen zoals u weet ongelezen te blijven.)

Een ander voordeel dat we met onze vorm hopen te bereiken is het ontmaskeren van incompetentie. Incompetente mensen passen niet in ons bedrijf. Iedereen heeft een heel klein clubje en is profitverantwoordelijk, iedereen die niet bijdraagt tot je profit, maar wel geld kost, moet weg, en dat nièt - een laatste pleidooi nog voor het niet-hebben van een personeelsafdeling - via personeelszaken naar een andere afdeling. Dat heeft alles te maken met de duidelijkheid van de doelstelling: is er een goed 'rondom' beschreven, is het meetbaar en wordt er applaus gegeven aan het eind van de rit. Creativiteit is in mijn visie omgekeerd evenredig met het aantal managementlagen in het bedrijf. Hoe kunnen wij de bedrijfscultuur van BSO, want we hebben wereldwijd 80 bedrijfjes, handhaven. Dat gebeurt niet met de zweep. Bedrijfscultuur wordt van onderop in standgehouden.

Wij hebben ook geen afdeling inkoop; maar wij hebben wel interne toeleveranciers zoals bij het aanleggen van infrastructuren: dat mag een van de werkmaatschappijen doen, en dat gaat bij inschrijving. Ik kan u zeggen dat de werkmaatschappijen dat echt aanpakken.

Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld ons opleidingsinstituut. Dat draait gewoon op profit, we hebben het voordeel dat we dezelfde kennis intern en extern verkopen. Dat opleidingsinstituut draait ongeveer fiftyfifty interne/externe omzet.

Gedwongen winkelnering is soms misschien onvermijdelijk in uw bedrijf, hoewel je iedere keer weer moet nadenken: waar moet ik inkopen, zijn er geen alternatieven, zijn er geen alternatieve leveranciers. En áls je inkoopt, stel dan van tevoren heel duidelijk de kwaliteitsstandaard vast - in uw geval natuurlijk ook vaak de veiligheidsstandaard, soms ook de servicestandaard -, v~ die er geleverd moet worden, en vink dan af of die geleverd wordt. Ik denk dat vaak onduidelijkheid in de afspraken de oorzaak kan zijn van verstoorde relaties.

Een van de grootste nadelen die wij in ons systeem hebben, is de verscheurde klant - dat is iets wat bij u minder zal voorkomen, maar ik moet u toch met onze nadelen confronteren. Hele grote klanten vaak worden geholpen door 10 á 20 werkmaatschappijen van ons, en die zoeken dan wel coördinatie. Een bedrijf als Philips, misschien uzelf ook wel, wil één aanspreekpunt hebben om zaken mee te doen. Van belang is dan dat wij aan de klant een aanspreekpunt kunnen geven, en dat past niet in ons systeem. Bij de meeste dingen die niet in ons systeem passen zoals interne inkoopskorting is het nadeel niet zo belangrijk, maar hier kun je niet aan voorbij: de klant wil aandacht en die zul je moeten geven, vandaar dat we tegen onze principes in een accountmanagement structuur hebben ingevoerd. Wij stellen dus voor grote klanten één aanspreekpunt in, dat de gesprekken tussen de verschillende werkmaatschappijen organiseert. Het is volledig tegen onze principes in, maar het was nu eenmaal noodzakelijk.

Een ander fenomeen is het dubbele werk. Veertig werkmaatschappijen vinden eik het wiel uit, zou je zo zeggen. Dat valt mee. Er zijn telefoons, men belt elkaar, en zo steunen wij enorm op het informele netwerk. Ga ervan uit dat netwerk vanzelf wel ontstaat. Ga het niet coördineren: niet regelen is bij ons de oplossing. Als je dit proces gaat coördineren kom je weer in de Hollandse oplossingen terecht.

Dé typische oplossing voor goede coördinatie is het maken van procedures. Ik heb het niet zo op procedures. Neem bijvoorbeeld opleidingen. Iedere BSO'er moet behoorlijk zijn opgeleid. Je kunt daar procedures over opstellen, formulieren in zesvoud invullen, afchecken, opsturen naar het opleidingsinstituut, daar afchecken, afstempelen etc; je kunt het ook degene die er belang bij heeft, de man of de vrouw zelf, laten regelen. Wanneer mensen willen doorgroeien naar een volgend niveau, komt dat in het maandelijks gesprek aan de orde. Dan kunnen zij kiezen wélke opleiding zij wáár willen volgen. Dat kan bij het BSO instituut, maar ook eventueel bij de concurrent, bij Volmac of Raet, zodat ook ons opleidingsinstituut alert blijft op het leveren van goede diensten.

Een andere typisch Nederlandse oplossing is het maken van stuurgroepen. De essentie daarvan is dat ieder lid een achterban heeft die geraadpleegd moet worden. De besluitvaardigheid is niet geweldig want eik voorstel moet eerst terug naar de achterban en hoe groter de stuurgroep is, hoe moeilijker het is vergaderingen te beleggen. Zo komen beslissingen niet echt vaak tot stand in stuurgroepen. Ik ben niet zo voor stuurgroepen, en niet zo voor vergaderingen, ik heb op mijn kamer een tafel waar niet meer dan zeven mensen aan kunnen. Bij iedere vergadering die meer dan zeven mensen beslaat hoor ik niet. Ik ben niet voor autoritair gedrag, maar ik denk dat een beslissing die na goed en veelvuldig bilateraal overleg met de belangrijkste betrokkenen genomen wordt door één persoon, een aanzienlijk hogere kwaliteit kan hebben dan die van een stuurgroep gedaan heeft, want dat blijft altijd een compromis. Ik wil graag samenvatten wat ik tot zover heb gezegd. Vooropgesteld, bij BSO is het natuurlijk anders dan bij de spoorwegen, maar er zijn een paar essentiële dingen die ik naar voren wil halen.

Als je als directie, als verantwoordelijke voor iedereen die voor en bij je werkt een duidelijke uitdaging zou neerleggen - het rondom - dan ben je al een heel eind verder. Daarnaast moet altijd de kwaliteitsstandaard worden gedefinieerd, de standaard waaraan het werk moet voldoen als het klaar is. Bij u natuurlijk weer de veiligheidsstandaard en de service standaard. Bijvoorbeeld: in een station mogen er nooit meer dan drie mensen wachten voor een loket. Of: de gemiddelde wachttijd voor een loket mag nooit meer zijn dan 42 seconden, e.d. (Zulke standaards hanteren ze bij McDonalds: een zakje frites mag nooit langer dan 42 seconden op de balie liggen, dan wordt het weggeveegd - om er zeker van te zijn dat de kwaliteit van het product voldoet.)

Ik maak een duidelijk onderscheid. Als je de uitdaging, de missie hebt neergezet en de standaard gesteld, dan moet je als dat enigszins te vermijden is, niet vertellen hóe je er komt, dat is ieders eigen verantwoordelijkheid. Als supervisor moet je je dan ook niet overal mee bemoeien. We kunnen allemaal o zo goed delegeren, maar het gaat om delegeren mét bevoegdheden.

Men grijpt veel en veel te snel naar het procedure-middel. Procedures zijn slechts in een paar situaties absoluut onvermijdelijk. Onze managementstijl is er een zonder procedures, zonder checklist. We gaan zitten en vragen elkaar: wat is je grootste probleem op het moment, hoe ga je dat oplossen, heb je hieraan gedacht: dus al discussiërend de problemen die er op dat moment leven aan de orde laten komen.

overigens een heel enkele keer ook de vorm van geld hebben. Dat kán in ons bedrijf, bij u zal dat wel ingewikkelder zijn, u zit met veel historische ballast. Maar soms denk ik, kom er eens doorheen, en kijk of de historie te overwinnen is.

Bij ons is de directie een coach. Waarom coach? De rol van de coach is: hij maakt de opstelling van het team, hij bespreekt de strategie - het adviesmanagement - en uiteindelijk geeft hij de inspiratie om het werk goed te laten verrichten. Door die inspiratie te geven krijgt iedere medewerker het gevoel dat hij met plezier naar het werk gaat. Want alleen dán, dat is een absolute voorwaarde, krijg je kwaliteit. Als iemand zonder plezier naar zijn werk gaat, dan krijg je het officiële afvinken en afchecken van procedures. Voor echte kwaliteit heb je enthousiasme en verantwoordelijkheid - en het bijbehorende applaus - nodig. Ik weet dat u vastzit aan CAO's en aan enorme histories, maar waarom worden CAO's vandaag de dag zo ingewikkeld? Vaak is dat een tegenhanger van de ontevredenheid over die verantwoordelijkheid. Mensen die verantwoordelijkheid dragen praten niet over CAO's. Bij ons hoor je er niemand over praten, omdat ze leuk werk hebben. Ze weten wel dat ze goed verzorgd worden, als ze het goed doen. Gemakkelijk praten, ik weet dat, maar toch wil ik u dit in overweging geven.

Soms kun je door een totaal andere werkindeling - en dan moet je alles open breken - bereiken dat er een zichtbaar pakket ontstaat, een zichtbaar 'rondom', een zichtbare uitdaging. Dan krijg je uiteindelijk veel minder problemen met arbeidsvoorwaarden. Ik weet dat uit eigen ervaring - ook in ons eigen bedrijf zijn er natuurlijk momenten dat het niet goed gaat. Als ik op een maandelijkse meeting hoor dat er wordt geklaagd, dan weet ik dat het niet goed zit, want in een gezond bedrijf hoor je nooit klagen. Mensen klagen alleen over het wachten bij de dokter, als ze eigenlijk ontevreden zijn over de dokter. Het klagen over voorwaarden is alleen dán serieus aan de orde als het kennelijk door historische of wat voor redenen niet mogelijk is om een job te definiëren die een zichtbaar 'rondom', een zichtbare verantwoordelijkheid heeft. Soms moet je niet schromen om alles op zijn kop te zetten, en daarbij wens ik u ontzettend veel succes.

Discussie

Roes: Wij bij CVI zijn bezig naar een unit organisatie toe te werken en een van de dingen die wij goed willen organiseren is dat units dingen gemeenschappelijk regelen. Een paar jaar geleden bij BSO waren er zulke aardige sessies, er was een personeelsmanager die infosessies ten behoeve van personeelwerving organiseerde voor verschillende cellen. Daar heb ik u helemaal niet meer over gehoord. Het lijkt nu alsof de units helemaal zelfstandig te werk gaan. Er zijn toch wel dingen die de units samendoen? Of is dat helemaal verdwenen?

Wintzen: Het bestaat nog steeds, alleen de personeelsmanager is verdwenen. Deze man was per ongeluk aangesteld. U doelt op de open-huis avonden, en die vinden nog steeds plaats, alleen volledig informeel, daar blijkt geen manager meer voor nodig te zijn.

Otten: Ik heb begrepen dat elke cel zijn maandelijkse vergaderingen heeft. Daar leren de mensen elkaar goed kennen en binnen zo'n cel zal dat optimaal functioneren, maar als er inmiddels zestig eenheden zijn gecreëerd door celdeling, hoe komen dan contacten tussen die cellen tot stand?

Wintzen: Laten we teruggaan naar het ontstaan van een cel. Een cel ontstaat door de splitsing van twee bestaande cellen. Daarbij wordt een nieuwe baas benoemd, die vroeger de tweede man was in zijn moedercel, die is dan weer vierde, vijfde generatie, het is meestal een BSO'er die al een jaar of vijf, zes meeloopt, die zelf drie of vier splitsingen heeft meegemaakt, die dus toch al aardig wat mensen kent. Het informele netwerk is door het celsplitsingsprincipe alleen al groter dan de cel zelf. Maar afgezien daarvan is het zo dat per regio - niet officieel ingesteld eens in de maand of eens in de veertien dagen de hoofden van de cellen bij elkaar komen en daar hun problemen met elkaar bespreken. Dat zogenaamde regio-overleg is de belangrijkste katalysator voor het informele contact. Daarnaast hebben we ook landelijk nog wel eens een sportdag of zo. Maandelijks komen landelijk alle sales bij elkaar om te bespreken hoe we het gaan aanpakken met de wat moeilijkere markt, er zijn bijeenkomsten waarop nieuwe technologie wordt gepresenteerd, en meer van zulke informele bijeenkomsten.

Schenk: Ik zou wel graag iets willen weten over de schaalvoordelen van een groot bedrijf, zoals de mogelijkheid tot het in huis kunnen halen van specialismen. Hoe haalt u die in huis - of ziet u daar vanaf?

Wintzen: Ja, ik zie daar vanaf. Vaak worden schaalvoordelen overschat want vaak betaal je een hele hoge prijs voor de 'economies of scale'. Laten we een voorbeeld nemen. Binnen BSO wordt per jaar voor ongeveer twee of drie manjaar aan juridische adviezen binnengehaald. We zouden ons dus gemakkelijk een juridische dienst kunnen voorstellen, een senior jurist met twee leerlingen, een dergelijke constructie. Ik vind het een betere oplossing om ze in te huren. Als je juridisch advies nodig hebt zoek je een advocatenkantoor, als je wilt kun je eventueel een lijstje krijgen van twee of drie betrouwbare advocatenkantoren waar we goede ervaringen mee hebben. Je kunt zelfs eigenlijk beter kiezen voor superspecialisten op het gebied van bijvoorbeeld personeelszaken of privacywetgeving door ze ter plekke in te huren. Hetzelfde geldt voor PR, en voor adverteren, en alle algemene diensten. Stel bijvoorbeeld u geeft als klant een opdracht aan BSO Utrecht en u vraagt een topman op het gebied van bijvoorbeeld logistiek. U moet zich goed realiseren wat het is om met zelfregulerende mechanismen te werken. De aanvraag komt gewoon terecht bij BSO Utrecht, de lokale leverancier. Het profit georiënteerde werken zorgt ervoor dat zij graag zaken met u doen want het is hun boterham, en dus zorgen zij voor die specialist. Dat is het leuke van het profit georiënteerde werken, een heleboel dingen moet u omdenken, want de drive komt uit een andere hoek dan het 'must'. Wij zijn nu daarnaast ook een expert database aan het opzetten, waarin je dat zoeken van de specialist nog eens formeel doet. Ik geloof zelf overigens dat het informele netwerk sneller werkt.

Van der Hoeven: Ik wil nog even doorgaan op het vraagstuk van specialisme. Wij zijn het enige grote bedrijf in Nederland dat ijzer op ijzer laat rollen. Daar komen specifieke problemen uit voort. We hebben bijvoorbeeld trillingsproblemen, zowel in het voertuig als langs de baan. De betreffende manager kan nu iemand aannemen zich daarin kan specialiseren. Wanneer de schaal van het bedrijf niet zo groot was, zou die positie er waarschijnlijk niet zijn en dan zouden die trillingsproblemen wellicht nooit worden opgelost. Hoe zou je daarmee in een organisatie met kleinere eenheden omgaan?

Wintzen: Daar heb ik geen oplossing voor. Laat ik dat duidelijk stellen. Ik probeer u niet de celfilosofie op te dringen, want dat zal nooit werken bij de NS. Wat ik wel probeer te vertellen is: probeer het aantal verkoker de diensten te beperken. Kijk naar iedere koker die je hebt of je hem niet toch gewoon kunt distribueren. Er is toch een ingenieursdienst bij NS, die krijgt trillingsvragen op zich af, daar zou iemand moeten zijn met de missie om jullie goed te kunnen bedienen. Zo zie ik die mechanismen in grote lijnen werken. Veel grote bedrijven zoals General Motors, IBM, Toyota en Mazda zijn op dit moment bezig, het aantal managementlagen te verminderen. Ik zou u in overweging willen geven, niet alleen naar het aantal horizontale lagen maar ook naar de verticale kokers te kijken als u met dit soort herstructureringen bezig bent. Een ieder die een functie heeft, staat op een kruispunt van een laag en een koker. leder heeft van doen met alle_ maal anderen die op kruispunten staan van lagen en kokers. Dat is het vertragende. Stel u moet iets voor elkaar krijgen en u heeft daar de afdeling automatisering voor nodig. Dan zal het hoofd van de afdeling automatisering zeggen dat u over een maand uw probleem maar eens moet komen uitleggen, want de afdeling heeft ook nog met 25 andere van die kruispunten van kokers en lagen te maken. Hij verkeert in de comfortabele positie dat hij belobbyd wordt, want iedereen wil nu eenmaal sneller bediend worden dan hij kan leveren.

Hoe meer je verschillende diensten nodig heb, hoe meer je moet wachten. Kokers zijn vertragender dan lagen. Hoe meer kokers je moet inschakelen, hoe meer vertraging er komt. Er is een groot verschil met de situatie waarin je één persoon als doelstelling geeft: dit is jouw missie, binnen die tijdschema's en met die kwaliteit - hoe meer toeleveranciers je nodig hebt, des te vertragender dat werkt op jouw potentiële leversnelheid.

Als je überhaupt aan herstructurering denkt, probeer dan sommige van die diensten gewoon onderdeel te maken van een uitvoerende dienst. Als zo'n uitvoerende dienst om daar weer op terug te komen juridische zaken ontzettend veel nodig heeft, dan heeft deze misschien een eigen jurist in dienst, maar deze moet niet aangewezen zijn op de koker, want dat werkt veel vertragender. Een advocatenkantoor wil ook zaken met je doen, die komen dezelfde middag nog, maar een afdeling Juridische Zaken? Daarvan weet ik zo zeker nog niet of die dezelfde middag komen.

Dit is mijn denkproces, ik zeg niet dat jullie die kokers af kunnen schaffen maar probeer zoveel mogelijk van die kokers af te breken en inherent te maken aan de productie-eenheden. Zelf uitzoeken is de essentie van het verhaal. Wij hebben al die kleine dienstjes - juridische dienst, leasedienst, personeelsdienst, recruteringsdienst, inkoopdienst etc. - in zo'n cel opgenomen, misschien wordt het niet eens zo professioneel gedaan, maar je krijgt wel iemand die overzicht heeft, dat is een heel interessant neveneffect.

Messing: Ik heb uit uw verhaal begrepen datje met het applaus moet beginnen, dus dat doe ik ook. Ik denk dat een experiment zoals u en BSO aan het volvoeren zijn niet voldoende toegejuicht kan worden. Dat is punt één. Punt twee is het probleem dat er mijns inziens toch bij hoort. De cellentheorie is gebaseerd op 'small is beautiful' en op de contacten die vanzelf ontstaan door de informele sfeer. Maar naarmate er meer cellen komen, lijkt mij dat het verband tussen de cellen verloren dreigt te gaan. Er worden kluiven van Philips toegegooid of er komen vreemde culturen over. Hoe lang is het vol te houden om bij grote aantallen cellen deze cultuur in stand te houden? En een tweede vraag. BSO is nog een jong experiment en het is ook wel bekend dat informele spelregels op den duur en bij het groeien van de organisatie ook een dwang kunnen uitoefenen die soms nog sterker en nog gebiedender is dan de formele procedures. Hoe is dat bij BSO?

Wintzen: Hoe lang kan je dat volhouden. Ik ben ervan overtuigd datje een bedrijf met vijfhonderdduizend mensen zo kunt leiden. Nogmaals, ons type dienstverlening leent zich ertoe. Maar er zijn meer van dat soort bedrijven: een schoonmaakbedrijf, een bank zou je zo kunnen organiseren en dat gebeurt ook zo. De oude RABObank had tweeduizend kantoren in Nederland en die was eigenlijk ook zo georganiseerd; alleen waren er nog een paar andere spelregels bij waarmee ik het niet eens zou zijn. Je kunt eindeloos doorgaan met celdeling, omdat het gaat om een samenstel van lokale intelligentie. Neem de chaostheorie die vandaag de dag lekker misbruikt wordt. Het gaat niet om chaos in de oude zin van het woord, maar om een bijna chaotisch overkomende ordening die is gebaseerd op het feit dat er ordeningsparameters zijn. De ordeningsparameters binnen BSO zijn alweer vijftien jaar oud en zijn goed uitgekristalliseerd. De eenheden zijn echt volledig zelfstandig. De onderlinge informele contacten vinden alleen daar plaats waar nodig. Natuurlijk is er het gevaar dat ordeningsparameters die eens een keer nuttig waren, dat nu niet meer zijn. Dat moet je in de gaten houden. Er is ook iets aan het veranderen in de markt. Toen wij tien jaar geleden

begonnen waren wij een uitzendbureau van cobolprogrammeurs, het maakte niet uit waar je ze vandaan haalde. Toen kwam de vraag naar specialisten, dat is ook heel logisch opgevangen in het bedrijf. Nu krijgen we een derde probleem: een klant wil een coherente dienstverlening hebben over de hele wereld heen. Hij wil een bepaald pakket installeren op verschillende plaatsen, in Amsterdam, Rotterdam, Rio de Janeiro, Sao Paolo etc. Daarin nu coherentie aanbrengen is een nieuwe problematiek. Ik moet nu kennis uitwisselen tussen Hong Kong, Taiwan, Sao Paolo etc. We hebben ook daarvoor weer een profitcentrum ingezet dat de internationale contacten verzorgt, en daarover afrekent, maar dat proces moet nog inshaken. Maar zolang de contacten onderling niet dwingend nodig zijn, wereldwijd, en je bepaalde cellen moet weten te vinden, zolang zou je mijns inziens dit concept ongelimiteerd voort kunnen zetten. Ik zie geen grenzen aan de groei, wat dat betreft.

Mw. Van der Brugge: Doet u iets aan strategie, bepaalt u uw commerciële ideeën voor de toekomst? Bent u daarmee bezig? Heeft u misschien een bedrijfsfilosoof in dienst, hoe gaat BSO daarmee om?

Wintzen: Doe ik iets aan strategie? U weet het antwoord van Harry Mintzberg: een strategie bepaal je altijd achteraf. De strategie was de celtheorie. Strategie is voor mij in eerste instantie kijken naar wat je fout heb gedaan. Wat heeft er niet gefunctioneerd, en waarom functioneert het niet meer. Dat 'waarom' vertaal je naar actie voor de toekomst. Ik vind strategie volledig een directie-aangelegenheid. De strategie voor BSO in zijn geheel is mijn functie, een nevenfunctie. Een beleidsmedewerker op het gebied van strategiebepaling zou in ons bedrijf ondenkbaar zijn. Wel heb je af en toe statistische informatie nodig, maar die leveren de externe bureaus wel.

Mw. Van der Brugge: Doet u dat zelf, hoe ligt de link naar alle verschillende cellen, wat mogen die nog doe op strategisch gebied voor hun winstgevendheid?

Wintzen: Laat ik u proberen getuig te maken ontwikkelingen die strategische wijzigingen bij BSO met zich meebrengen. De veertig cellen in Nederland verkopen een viertal verschillende technologieën, op hetzelfde geografische gebied. Regionaal opgesplitst, per vakgebied, het zijn netwerken die op elkaar gestapeld zijn. Zo was er bijvoorbeeld een procesbesturingsclub en een informatiebesturingsclub, dat was vroegere heel logische indeling. Dat waren twee verschillende ingangen, dus ook twee verschillende markten. Nu blijkt dat deze twee met elkaar geïntegreerd worden, bij onze klanten. Hoe merk je dat er iets misgaat, da er iets gaat kraken? Er komen klein ruzietjes, grensconflicten. Als je dat strategisch bekijkt, dan ziet het ernaar uit dat we die twee discipline met elkaar moeten gaan verenigingen en onze business anders moe gaan indelen. De missie voor de verschillende types bedrijven binnen BSO zou je dan enigszins moeten bijstellen, maar de grote missie va het bedrijf - dat is dan pas echt strategie - is de klant te helpen bij de introductie van nieuwe technologie in de vorm van dienstverlening, en we willen daarbij de beste zijn. In strategie komt het woord computer niet voor, want een computer is een voorbijgaande technologie.

Mw. Kalkhoven: Wat mij verbaast dat uw cellen uw cellen willen blijven, wat biedt u ze dat ze niet de neiging krijgen om met zijn zestig te zeggen: tabee we beginnen voor onszelf.

Wintzen: Ik zal u het verhaal vertellen van het verschil tussen een entrepreneur en een intrapreneur, de celdirecteur. Waarom de intrapreneur geen entrepreneur wordt komt doordat het twee volkomen verschillende wezens zijn. Dat kan ik toelichten aan het volgende. Een jaar of acht geleden ging een van onze directeuren weg. Hij had 9% van de aandelen BSO. Toen heb ik alle vijfentwintig intrapreneurs met hun adjuncten bijeen geroepen. Ik had de aandelen opgedeeld in stukjes van een half procent, fl. 30.000. Ik zei, liever heb ik dat je een stukje van fl 60.000 neemt, dus als je een half procent wilt, probeer dan een partner te vinden. Voor iedereen was de financiering geregeld. Er waren er maar twee die samen een pakket genomen hebben. Ik wil u hiermee iets overdragen van het verschil tussen een tent runnen en er met je eigen centen inzitten. Verder zijn wij het enige softwarebedrijf in Nederland waarbij de medewerker wel naar de klant mag overgaan, zij het dat dat alleen mag als personeelslid. Hij mag geen 'zaken doen' met de klant, bijvoorbeeld als freelancer. Dat is contractueel verboden. In principe zou de tent zich dus kunnen afsplitsen, maar hij is dan wel al zijn klanten kwijt, omdat met de oude klanten geen zaken meer gedaan mogen worden. Er is overigens nooit enige serieuze dissident of muiterij geweest, wél-, hebben wij soms zelf mensen weggepusht die bezig waren met iets wat niet echt in onze business paste. Zo zijn er een drie- of viertal spinoffs geweest van ons bedrijf.

Van den Heuvel: Ik wilde een vergelijking maken tussen de NS en BSO en daar een vraag over stellen. Een arbeidscontract bij de NS is even veilig als de bank van Engeland. Er moet heel veel gebeuren voordat je eruit gezet wordt, misschien hangt dat wel samen met het feit dat wij nogal moeite hebben met het geven van applaus. Misschien hangt dat ook samen met het feit dat er bij NS niet zo veel taken als bij de BSO zijn waarmee je 'de wereld om kunt'. Bij BSO lijkt me dat andersom. Dat is een bedrijf dat in een boom-markt werkt, ook een markt waar innovatie erg belangrijk is, waar kennis snel veroudert, en een bedrijf dat in zijn filosofie als voordeel noemt dat incompetentie snel opvalt. Kortom: een bedrijf waar het arbeidscontract met veel onzekerheden omgeven is maar ook een bedrijf waar applaus en "om de wereld gaan" vanzelfsprekend zijn. NS is te typeren als een veiligheidscultuur en BSO als een applauscultuur. Mijn vraag is, klopt die typering van BSO een beetje? En zo ja, hoe werkt dat dan door in de cultuur van samenwerken om een cel?

Wintzen: Met uw conclusie dat veiligheid en applaus elkaar tegenwerken, ben ik het op het eerste gezicht oneens. Ik denk dat applaus een absoluut noodzakelijke voedingsbodem is voor goed kunnen functioneren, ook in een 'lifetime employment' omgeving. Maar ik denk dat 'lifetime employment' op de lange duur in onze westerse cultuur niet meer een handhaafbaar principe is. De wereld is te snel in beweging. Ook de grote veilige havens - IBM, Philips, General Motors, zelfs de Japanners, ze hebben allemaal het principe moeten laten varen. We leven in een wereld waar geen vijftig jaar meer voorspelbaar is. Misschien is het hele spoorwegconcept over tien jaar al volledig achterhaald. 'Lifetime employment' is denk ik het eerste dat je op losse schroeven moet zetten in een bedrijf, ook in een bedrijf als dit.

Curriculum Vitae

Naam: E.J. (Eckart) Wintzen

Geboren: 19 april 1939

Opleiding: Gymnasium-B. enkele jaren Wis- en Natuurkunde Rijksuniversiteit van Leiden

Functie: President-Directeur BSO/Beheer

Eckart Wintzen studeerde na zijn gymnasium (Bèta) opleiding enige jaren Wis- en Natuurkunde aan de Universiteit van Leiden. In de daarop volgende tien jaren vervulde hij bij verschillende multinationals in binnen- en buitenland diverse functies in het toen nog jonge vakgebied van computer-automatisering. In 1973 richtte hij in Nederland een dochterbedrijf op voor het Amerikaanse General Telephone. In 1976 nam hij door middel van een management buy-out dit bedrijf over en gaf het de naam BSO.

Onder zijn leiding groeide dit bedrijf uit tot een internationale organisatie van circa 4.000 medewerkers en met ruim 80 zeer autonome werkmaatschappijen in 14 landen.

Eckart Wintzen is de 'uitvinder' van de cel-filosofie, een organisatie- en management-model dat ervan uitgaat dat een organisatie wordt opgebouwd uit uiterst zelfstandige en kleine eenheden (cellen). Een cel telt in principe niet meer dan 70 medewerkers; wordt dat aantal overschreden, dat vindt er een 'celsplitsing' plaats waaruit twee zelfstandige bedrijfjes ontstaan die weer van 35 tot 70 medewerkers kunnen groeien. Door BSO consequent volgens dit principe te ontwikkelen, ontstond een cultuur en organisatie waarin de mens centraal staat. De individuele verantwoordelijkheid en betrokkenheid van de medewerkers die daarmee gepaard gaan, worden algemeen beschouwd als belangrijkste oorzaken voor het succes van BSO.

Naast zijn directe werkzaamheden als president-directeur van BSO/Beheer, vervult Eckart Wintzen uiteenlopende maatschappelijke functies. Veelal houden deze direct of indirect verband met ecologie en technologie. Zo is hij voorzitter van de Home Foundation, bestuurslid van onder andere de stichting Toekomstbeeld der Techniek, lid van het Forum Wetenschap en Techniek, lid van de adviesraad voor technologiebeleid van het FNV en vervult hij diverse commissariaten.