Het evangelie van Eckart

Eckart Wintzen is miljonair en investeert alleen in ‘groene' bedrijven. Hij maakt zich kwaad over moderne fusiefabrieken die hun medewerkers en klanten als robot behandelen. Breng de menselijke maat en weer plezier in het werk, dat zal je geen windeieren brengen, schrijft hij in zijn boek dat deze zomer uitkwam.

Verscholen in de bossen van Austerlitz houdt Eckart Wintzen (68) kantoor. De multimiljonair bemoeide zich eigenhandig met de verbouwing van dit pand, voorheen opvanghuis voor Nederlandse militairen. Natuurlijke materialen - sisaltouw op de vloer, meubels van riet en hout - geven zijn onderkomen een rustieke uitstraling. De sfeer lijkt niet op die in een normaal bedrijf met zijn jachtige kantoorbewoners, hier verwacht je eerder dat er ieder moment een groep hongerige padvinders tussen de bomen opduikt.

Wintzen werd rijk door de verkoop van BSO, het automatiseringsbedrijf dat hij in twintig jaar tijd liet uitgroeien naar een multinational met meer dan 10.000 werknemers. Nu besteedt de nog altijd Groen Links stemmende ondernemer zijn tijd en geld vooral aan projecten en bedrijven om een milieuvriendelijkere wereld te creëren. Eigenlijk had hij dit interview liever via zo'n door hem bedachte en verkochte beeldtelefoon gehouden, dat had autokilometers bespaard. Maar helaas, die Eye Catchers zijn nog niet overal ingeburgerd. En leest u dit in de papieren krant? Zonde, want het kan toch net zo goed digitaal?

In Eckart's Notes, zijn boek dat deze zomer uitkwam, beschrijft de eigenzinnige Wintzen de succesformule waarmee hij BSO groot maakte. Vijftig hoofdstukjes managementles, makkelijk weg te lezen in voor iedereen begrijpelijke taal, ook voor u(w baas). Zijn boodschap is duidelijk: weg met procedures en computerstemmen, terug met de mens op de werkvloer.

U vindt het maar niets, die ondernemingen van nu die (door fusies) steeds groter worden, maar waar de service en een persoonlijke aandacht ver te zoeken is.

,,Helaas heerst tegenwoordig overal het power-denken. Bedrijven worden groter en zeggen ook efficiënter te worden, maar de dienstverlening gaat alleen maar achteruit. Een van de gedachten bij fusies is dat contacten met klanten op een efficiënte manier afgewikkeld moeten worden. Dan worden methodes bedacht die handig zijn voor het bedrijf, maar niet voor de klant. Vooral nutsbedrijven kunnen er wat van.

Heb jij wel eens geprobeerd een vraag te stellen over een foutje in je energierekening? Dan kom je in een callcenter terecht waar je eerst zestien keer wordt doorverbonden naar medewerkers die hun draaiboek afwerken. Staat jouw probleem daar niet in, dan word je van het kastje naar de muur gestuurd.

Dit soort situaties ontstaan als je de service niet vanuit de beleving van de klant regelt. Dat komt omdat die manager die dat callcenter inricht, zelf nooit hoeft te bellen als hij een probleem heeft, die zegt gewoon ‘Piet, regel dit even voor me'.

Neem dan de winkelier op de hoek, die zal wel een verbinding met jou aangaan. Maar zoiets lukt alleen op een relatief kleine schaal. Ik heb met BSO aangetoond dat het kan: heel groot worden door klein te blijven. Als bedrijven groter worden, kunnen ze persoonlijk blijven, als ze het werk maar anders indelen.''

Grote bedrijven denken ook niet meer vanuit de mensen die er werken.

,,Nee, kijk maar naar de ziekenhuizen, scholen en nutsbedrijven die zijn samengevoegd en waaruit bedrijfsreuzen zijn ontstaan, waar ieder plezier tot werken wordt ontnomen. Terwijl het juist daar zo belangrijk is om het werk menselijk te houden. Als je ziet hoe bijvoorbeeld de schoonmaak is georganiseerd. Eén schoonmaker doet de vensterbanken, de ander leegt de prullenbakken, de derde doet de bureaus. Waarom geef je een schoonmaker niet een afdeling waar hij voor verantwoordelijk is? Stel hem aan iedereen voor. Zeg: ‘dit is je schoonmaker, als je wat van hem wil, leg dan een briefje neer'. Mensen houden van afwisseling en hoe onaantrekkelijk het werk ook is, iedereen wil zijn werk goed doen en een pluim krijgen.

Ik ben ervan overtuigd dat bijna alle mensen ook verantwoordelijkheid willen dragen. Maar in moderne bedrijven zijn overal regels en controlemechanismen ingesteld. Niemand durft daar dan ook echte verantwoordelijkheid te nemen want als hij een fout maakt, wordt z'n kop eraf gehakt. In zo'n bedrijf zal ook niemand een echt initiatief nemen als er een keer iets mis gaat. Het systeem is dan volledig verlamd.. Het gevolg is dat de persoonlijke aandacht helemaal weg is. Dat is de mentaliteit die wordt gekweekt in die grote fusiefabrieken van tegenwoordig. Terwijl als iedereen in een organisatie op een menselijke wijze zijn werk kan doen, de klant dat ook merkt en daar erg blij van wordt.''

Mijn bank en mijn energiebedrijf hebben me nog nooit gevraagd of ik een blije klant ben.

,,Nee, zo denken de meeste bedrijven ook niet. Alleen als je je medewerkers laat beoordelen door de klant of gebruiker kunnen zij zelf hun kwaliteit  meten. De manager van dat callcenter die controleert of iemand zijn draaiboek goed afwerkt, weet niet ècht of die persoon goed werk heeft geleverd, want hij weet niet of die klant tevreden is. Als het gaat om een interne ‘klant', je collega, dan kun je vragen: ben je happy met, bijvoorbeeld,  je IT-collega's, of zitten daar alleen maar arrogante lui? Iedereen moet meetbare doelstellingen hebben. Mijn denken begint onderaan, hoe happy is mijn klant. Is de klant ontevreden, krijgt de medewerker van, zeg,  het callcenter dan wel voldoende opleiding of ondersteuning? Zo ga je van onder naar boven werken en krijg je vanzelf een andere mentaliteit in een bedrijf en meer aandacht voor de klant en voor elkaar.''

U spreekt grote bedrijven als KLM en KPN in uw boek en ook op uw website rechtstreeks aan omdat ze hun eigen regels belangrijker vinden dan u als klant.

,,Ja, de persoonlijke aandacht is daar totaal verdwenen en van klantencommunicatie hebben ze nog nooit gehoord. Van de week maakte ik het ook nog mee in Frankrijk, waar ik een huisje heb en al 25 jaar bij Société Général bankier. Ik wilde 2500 euro ophalen, maar kreeg dat geld niet in een keer mee, terwijl het wel gewoon in het kantoor aanwezig was. Men kent mij er na 25 jaar nog steeds niet en ik moest's avonds terugkomen want er moesten eerst allerlei procedures afgewerkt worden. Diezelfde bank is ook al twee keer mijn echtscheidingspapieren kwijtgeraakt, het interesseert die medewerkers gewoon geen moer. Klantentrouw is niet een parameter waar ze op afgerekend worden. Met als gevolg dat ik naar een andere bank ga. Zonde toch, dat kan toch ook anders?''

Persoonlijke aandacht van de baas voor zijn mensen is onontbeerlijk, zegt u. Maar veel bazen hebben het daar te druk voor of vinden dat ze het daar te druk voor hebben.

,,Zonde, want als je als baas zo nu en dan ook eens wat persoonlijke aandacht aan je mensen geeft, dan geven zij dat ook aan je klanten door. Persoonlijke aandacht krijg je altijd dubbel en dwars terug. In inzet, productiviteit en door klantentrouw. Ga gewoon vijf keer per jaar met je mensen zitten, drink even koffie en geef aandacht. Gewoon informeel, niet in een voorgekookt functioneringsgesprek met formele vragen. Ben je happy, is je baan nog fijn, thuis alles Oke? Als je zo een paar keer een kwartiertje met elkaar zit, is dat heel goed bestede tijd. Je maakt je mensen enthousiast en zij stralen hun toewijding uit naar de klant. Dat levert je trouw op, van je mensen en van je klanten.''

WIE IS ECKART WINTZEN

Eckart Wintzen omschrijft zichzelf als gesjeesd wiskundestudent die via een aantal omzwervingen in de automatiseringswereld kwam. Met zijn woeste haardos en klein rond brilletje, ziet hij er nog altijd uit als de studentikoze, joviale man, die bij toeval succesvol werd in het zakenleven. Maar niets is minder waar, zo blijkt uit zijn boek Eckart's Notes dat deze zomer uitkwam.

In 1976 begon Wintzen zijn Bureau voor Systeem Ontwikkeling (BSO). Toen BSO meer dan 50 werknemers had, splitste hij het op in twee cellen, die ieder hun gang konden gaan, zolang ze zich exact aan de strak geformuleerde doelstelling van BSO hielden en uiterlijk herkenbaar bleven als één geheel. Iedere cel boven de vijftig man werd weer opgesplitst in een nieuwe cel. Zo werd iedere regio zo persoonlijk mogelijk bediend en paste iedere cel zich van nature aan de lokale cultuur aan.

Belangrijk waren de gewoontes die het gevoel van onderlinge samenhang moesten versterken. Zo had BSO in 1996, toen het werd overgenomen door Philips, 10.000 werknemers in 21 landen, maar heerste waar ook ter wereld hetzelfde familiegevoel.

Afgelopen jaar stond Wintzen op nummer 416 in de Quote 500 van rijkste Nederlanders, met een vermogen van 57 miljoen euro. Hij blijft zakelijk actief. ,,Mag ik ervoor bedanken de hele dag op de golfbaan te staan? Als ik in mijn kist lig, wil ik iets zinnigs voor de wereld gedaan hebben.''

Wintzen belegt zijn geld via  Ex'tent, zijn investeringsmaatschappij, in groene ondernemingen. Onder andere in Green Wheels (autodelen) en in Eye Network, dat video-vergaderen via de Eye Catcher (beeldtelefoon) voor een breed publiek toegankelijk moet maken. Ook heeft hij een multimedia-opleiding in San Fransisco, Ex'pression, College for Digital Arts, met ruim 1000 studenten. ,,We kunnen niet blijven doorgroeien op een statische planeet,'' verklaart Wintzen deze virtuele activiteiten. ,,We kunnen onze welvaart wel behouden als we milieuvervuiling verminderen door onze begeertes te verschuiven van materiele naar meer virtuele genoegens.''

Weg met die procedures!

Hoe houd je een zakelijke omgeving toch menselijk? Tien tips van Eckart

1.Zorg dat je klanten van je houden omdat iedereen toegewijd is en dus goed werk aflevert.

2.Vervang ongeïnteresseerde call centres en computergestuurde telefooncentrales door hulpvaardige receptionistes/telefonistes.De meerkosten verdien je dubbel en dwars terug door klantentrouw

3.Delegeren is afstand doen van je rechten. De meest gemaakte fout bij ‘delegeren' is het over de schouder kijken en meesturen, daar wordt een mens gek van.

4.Als je veel mensen ‘onder' je wil hebben, moet je succesvol zijn bij je klanten en zorgen dat het bedrijf ‘onder' je groeit. Dus niet ‘belangrijker' worden door te klimmen, maar door het stukje waar je verantwoordelijk voor bent te laten groeien door tevreden klanten en medewerkers.

5.Alleen door fouten te maken leer je echt. Gewoon een keer lekker je fikkers branden, dan weet je het voor altijd.

6.Bouw je bedrijf op op basis van delegatie en vertrouwen. Een procedure is daar het tegenovergestelde van.

7.Een bedrijf functioneert alleen perfect als er echt in teamverband wordt gewerkt. Dan weet iedereen wat de ander kan en niet kan en is ook bereid een stuk van andermans taak zonder gezeur over te nemen.

8.Vergaderingen met meer dan zeven mensen zijn ineffectief.

9.Iedereen voelt zich gezien als hij aandacht krijgt. Dus baas: zorg dat iedere medewerker eens per maand of minimaal eens in de twee maanden een halfuurtje krijgt. Tijd en een welgemeend schouderklopje zijn bron van veel extra energie.

10.Zorg dat iedereen altijd is bijgepraat over wat er gaande is, dan ontstaat er geen geroddel meer. Medewerkers voelen pas betrokkenheid als ze weten waar de knelpunten zitten of wat belangrijk is. In een gezond bedrijf wordt iedereen zeker een keer per maand, aan het eind van de werkdag bijgepraat. Na afloop wordt een borrel geschonken. En wie staat aan de tap? Juist, de baas zelf.