Het geld voorbij
De student economie van de jaren negentig gaat voor het geld en de lease-auto', zo kopte de Volkskrant onlangs naar aanleiding van een rondgang langs economische faculteiten en HEAO's. De aanstaande managers bekommeren zich in de collegebanken slechts om snelle resultaten en de daaropvolgende goede baan. De tijd dat uit spontane interesse een werkgroep filosofie of geschiedenis werd bijgewoond, lijkt geheel voorbij. Diepgang staat voor de aanstormende generatie gelijk aan tijdverspilling. Auto's en geld, dat is waar het om draait.
Maar de studenten van tegenwoordig lopen achter de feiten aan. Want het no-nonsense-tijdperk van de jaren tachtig ligt alweer achter ons. Ofschoon winst nog altijd geen vies woord is voor de moderne manager, is er voor hem sinds enige tijd meer tussen hemel en aarde dan alleen maar geld. Het draait om zelfkennis, intuïtie en het milieu. De verlichte decision makers geven geen leiding meer met behulp van marketingrapporten en macro-economische modellen, maar met spiritualiteit en betrokkenheid.
Als we managers-coach Pieter ter Haar mogen geloven is zelfs een periode van nieuw leiderschap aangebroken. Ter Haar: 'De managers zijn zich bewust geworden van een behoefte aan spiritualiteit. En zij zijn het die met hun organisaties de veranderingen in de maatschappij teweegbrengen. Uiteindelijk zal dus iedereen in deze bewustzijnsverandering meegaan. Nolens volens.'
De gevolgen van de turnaround in ondernemersland worden steeds duidelijker zichtbaar. Bedrijfsfilosofen zijn geen uitzonderlijk fenomeen meer. En directieteams die gedurende een half uur voor de vergadering intensieve ademhalingsoefeningen doen evenmin. Een groeiend aantal directeuren vertrekt jaarlijks zelfs een paar weken naar de Himalaya om in de afzondering van een hooggelegen klooster te kunnen mediteren.
Fred van Beek, therapeut in Amsterdam, telt veel managers onder zijn clientèle. 'Ze zijn op zoek naar een nieuw soort bevrediging. Geld alleen is niet meer toereikend. Managers willen weer aan zichzelf toekomen.' Bij verscheidene grote bedrijven leerde Van Beek de medewerkers hoe ze hun stemming konden beïnvloeden via hun ademhaling. 'Na een tijdje zag je dat mensen die eerder altijd het hoogste woord hadden, nu eens naar een ander luisterden, en vice versa.'
J.K. Hylkema, interim-manager bij VNU-Business Publications, vindt de veranderingen die zich in het Nederlands management voltrekken niet meer dan logisch. Hij gelooft in ieder geval niet dat de plotselinge aandacht van managers voor het spirituele wordt veroorzaakt door een virus of een rage. 'Wat er nu gebeurt,' betoogt hij, 'heeft te maken met de tijd waarin we leven. Sinds de industriële revolutie hebben we een tijd van meer gehad. Daarmee is het evenwicht op de wereld verstoord. We lijken erop vooruit te zijn gegaan, maar steeds meer mensen houden zich met medicijnen op de been. De captains of industry gaan nu beseffen dat ze een verantwoordelijkheid hebben, zowel voor hun organisatie als voor de verstoring van het evenwicht.'
De eerste keer dat 'het nieuwe management' uitgebreid de publiciteit haalde, was in september 1990. Toen vond in het Stedelijk Museum in Amsterdam een congres plaats onder het motto: Art meets science and spirituality in a changing economy. De opening werd verricht door de Dalaï Lama.
Uitgangspunt van het congres was de gedachte dat het bedrijfsleven zich niet alleen moet concentreren op de trivialiteit van het geld, maar op zoek moet naar hogere waarden. In het comité van aanbeveling schitterden onder meer de namen van Fentener van Vlissingen van SHV, Scherpenhuijsen Rom van de NMB/Postbank, oud-Shell-topman Wagner en oudminister en oud-Amro-chef Van den Brink.
J.K Hylkema, die al een lange uitgevers carriere achter de rug heeft bij Misset, Het Vaderland en Het Financieel Dagblad, was als bestuurslid van de stichting Art of Peace een van de initiatiefnemers van het congres. Hylkema was dan ook een der eerste Nederlandse managers die 'op zoek' ging naar meer. Jaren geleden besloot de uitgever, een domineeszoon die in het christendom geen antwoorden vond op zijn vragen, dat hij per week minstens twintig uur vrij zou houden voor studie en bezinning. Hij stelde zichzelf de moeilijkste maar ook meest elementaire vraag: wat is een mens in het geheel van de kosmos, en wat zou daarvan de bedoeling kunnen zijn? Na zeer veel lezen kwam Hylkema uit bij het Tibetaanse boeddhisme, een richting die naar zijn zeggen intellectueel het verst is ontwikkeld en daardoor het beste aansluit bij de westerse cultuur. Sinds 1985 is hij officieel boeddhist.
Pieter ter Haar, directeur en initiatiefnemer van Managementscentrum De Ark in Bilthoven, weigert evenals Hylkema te spreken van een modieuze New Age in het Nederlands bedrijfsleven. Hij constateert een golf van bewustzijnsverandering, waarin volgens Ter Haar Nederland trouwens voorop loopt. De Ark is dé plek waar leidinggevend Nederland - tegen betaling - zichzelf kan tegenkomen. Steeds meer managers met slopende banen bij grootbanken, verzekeraars of industrieën melden zich bij Ter Haar om een of twee keer per jaar de confrontatie met zichzelf aan te gaan. Ze zijn doorgaans afkomstig uit de hoogste bedrijfs-echelons. En dat is goed, vindt Ter Haar, want dan kan het nieuwe denken top-down zijn uitwerking krijgen.
Welke bedrijven en organisaties precies van de diensten van De Ark gebruik maken, wil Pieter ter Haar niet zeggen. Kennelijk ligt het nog steeds gevoelig. Maar de vraag wordt volgens Ter Haar wel steeds groter. 'Omdat in het management meer en meer doordringt dat de mens centraal staat. Zo'n cultuur van hollen en vliegen en alleen maar keihard werken om zo veel mogelijk te verdienen, is een totale ontkenning van je eigen behoeften en die van je omgeving.
Ruud Lampers, ooit medeoprichter van het reclamebureau Bridge/KLP, was zo'n manager die alleen maar holde en keihard werkte. Totdat hij inzag dat dit het ware leven niet was. Hij liet zich uitkopen. Als hoofd van een eigen consultancy nam hij onder meer het initiatief voor een onlangs geopend Marketing Performance Center in Amsterdam.
De vrijheid die Lampers zich verwierf, besteedt hij aan bewust leven, nadenken en leuke dingen doen. Alleen en met zijn gezin. Vaak werkt hij in alle rust vanuit zijn tuinhuis. De behoefte om te mediteren voelt hij niet. Net als Ter Haar oordeelt hij: 'Ik denk dat het belangrijker is dat je in het normale leven ruimte maakt voor jezelf. Doe je dat niet, dan ben je ook minder waard voor zowel je gezin als voor je bedrijf. Het is zaak te proberen iets van dat cultuurpatroon dat wij hebben te doorbreken en op te houden met onszelf weg te cijferen.'
Pieter ter Haar is tijdens sessies in De Ark voortdurend bezig dat cultuurpatroon te veranderen. Via individuele trainingen of in cursussen met kleine groepjes laat Ter Haar het leven van de managers in al zijn facetten aan de orde komen. Zodat ze bij zichzelf te rade gaan met vragen als: waarom doe ik de dingen zoals ik ze doe? Volgens de managers-coach wordt steeds meer ingezien hoe essentieel de relatie is tussen de persoon van de manager en zijn functioneren. Niet alleen voor de persoon zelf en zijn directe omgeving, maar met name ook voor de omgeving waarvoor hij verantwoordelijk is. Als er geen balans bestaat tussen de aandacht die iemand heeft voor de buitenwereld en zijn innerlijke wereld, ontstaat er stress, aldus Ter Haar. 'Voor mensen die bereid zijn zulke signalen serieus te nemen, is er een mogelijkheid om verdieping in hun leven aan te brengen. Door bijvoorbeeld niet alleen te denken aan geld verdienen, maar ook aan geestelijke rijkdom. Vaak heerst er spanning tussen privé-leven en zakelijk leven. Pijnlijk: juist de manager wordt nogal eens door omstandigheden meegesleept en zet zichzelf en zijn gezin op het tweede plan.'
Ter Haar spreekt uit ervaring. Tot zijn vijfenveertigste - hij is net zestig geworden - was hij algemeen directeur van het verzekeringsbedrijf R. Mees & Zoonen. De symptomen die hij tegenwoordig probeert uit te roeien, waren toen zijn deel. Grote spanningen bezorgden hem zulke oogklachten, dat hij zelfs zijn werk moest stoppen. 'Ik zat toen zelf in een diep veranderingsproces. Die oogklachten waren symbolisch voor me: ik was blind voor het feit dat ik een aantal dingen anders moest doen in mijn leven. Oogkleppen, daar lopen veel managers mee rond. Ik ben opleidingen gaan volgen om me te kunnen verdiepen in mensen, ook in mijn eigen mens-zijn. Ik ben een nieuw leven begonnen en sinds twaalf jaar heb ik deze praktijk.'
Consultant Ruud Lampers ziet in tegenstelling tot Ter Haar voor de manager juist grote voordelen in het bezit van oogkleppen. Lampers: 'Het is juist de kracht van succesvolle ondernemers dat ze in staat zijn oogkleppen op te zetten. Die laten zich niet afleiden door een goed boek. Daardoor kost het ze minder moeite om gelukkig te zijn. Maar er zijn ook veel intellectuele managers, die eerst aan het spelletje van geld verdienen meedoen en vervolgens gaan nadenken: wat ben ik aan het doen? Wat 'heb ik aan een paar duizend gulden meer? Dat is de dood van een onderneming. Belezen mensen krijgen een probleem. Want alles is nu eenmaal relatief.'
Toch zijn in Nederland genoeg bedrijven te vinden die Lampers' woorden logenstraffen. Van SHV bijvoorbeeld kan allerminst worden gezegd dat de resultaten zijn verslechterd sinds Paul Fentener van Vlissingen, alom bekend om zijn filosofische en spirituele interesses, acht jaar geleden het roer van de onderneming overnam. En het automatiseringsconcern BSO/Origin heeft zelfs al zijn succes te danken aan president-directeur Eckart J. Wintzen, die naar eigen zeggen juist graag een goed boek leest en zichzelf ook veel relativerende vragen stelt.
Wintzen ('Ik ben altijd al een weirdo geweest') onderscheidt zich door zijn gedreven recalcitrantie. Hij heeft halflang grijs haar en een aarzelend baardje, zijn werknemers spreken hem aan met zijn voornaam en hij rijdt in een klein boodschappenautootje. Als kind van de jaren zestig heeft hij nog altijd een hekel aan establishment. 'Want dat establishment ruled the world maar maakt er intussen een grote rotzooi van.'
Dat gehate establishment huist volgens Wintzen doorgaans in headquarters die niks weten van wat men doet in het bedrijf, maar er wel prachtig bij zitten. En dus is het bij BSO/Origin, door Wintzen opgezet in de vroege jaren tachtig, allemaal anders. De Nederlandse tak van het bedrijf is opgesplitst in 42 cellen, verspreid over het hele land. Elke cel heeft eigen beslissingsbevoegdheid en mag niet groter zijn dan zo'n zestig personen. Is dat wel het geval, dan is 'celdeling' verplicht. Wintzen wijt het succes van de celdeling-formule aan genetische intelligentie.
Vertrouwen is een woord dat een belangrijke plaats inneemt in het management van Wintzen. 'Want,' zegt hij, 'als je mensen vertrouwen geeft, krijg je het ook terug.' De mens kan volgens Wintzen echt veel meer dan hij denkt te kunnen. Het delegeren van verantwoordelijkheden gaat hem dan ook makkelijk af het automatiseringsbedrijf heeft vrijwel geen staffuncties. Dat scheelt volgens Wintzen overhead, maar ook het gelul. 'Die 42 groepjes in Nederland hebben alle doelstellingen gehaald. Omdat ze razendsnel kunnen reageren. Die wachten heus niet tot EJW in zijn ivoren toren beslist.'
Eckart J. Wintzen:
'De mens moet weer onderdeel worden van Gaia of hoe je de aarde ook noemt'
Wintzen belijdt het Management van Chaos, waarin intuïtie een cruciale rol speelt. De celstructuur van BSO kwam dan ook intuïtief tot stand. Wintzen: 'Informelere bedrijven maakten altijd meer indruk op mij. Waar de baas gewoon meedoet. Dat geeft een lekkere band en een goede band onderling is veel belangrijker dan welke procedure ook. Ik geloof nou eenmaal meer in intuïtie dan in procedures.
We leven in een maatschappij die in een enorm tempo verandert. Vanuit onze manage mensfilosofie moeten we ons tegenwoordig zo snel mogelijk kunnen aanpassen.'
Veel 'verlichte managers' zijn niet alleen op / zoek naar zichzelf en een betere manier van leiding geven, maar tonen ook grote betrokkenheid bij de wereld om hen heen.
Volgens VNU-interim-manager J.K. Hylkema een onontkoombare consequentie. 'We kunnen geen rijkdommen uit de Derde Wereld blijven halen en er hier afval van maken. Steeds hebben we gedacht dat onze cultuur de juiste was, maar nu blijkt dat de westerse cultuur geen antwoord heeft op problemen als die van de Derde Wereld en Oost-Europa.' Hylkema voorspelt dan ook dat de huidige competitieve society plaats zal maken voor een nieuwe, compassionale society, waarin minder het 'ik' centraal staat en meer de zorg voor een ander.
Wat dat betreft kan het Westen volgens Hylkema een voorbeeld nemen aan de Tibetaanse boeddhistische cultuur, die immers altijd andere prioriteiten heeft gesteld. 'Men heeft er doelbewust de technologische ontwikkelingen aan zich voorbij laten gaan en het geestelijk welzijn belangrijker gevonden. Daarom kozen ze voor een isolement achter een bergketen. Nu leeft de gedachte dat men die ideeën beter in een eerder stadium aan het Westen had kunnen overdragen.'
De jeugdige vijftiger Wintzen mag dan geen oosterse filosofie aanhangen, ook voor hem is de teloorgang van 'Moeder Aarde' een grote zorg. 'Als je eens bekijkt hoeveel de mens onttrekt en heeft onttrokken aan de planeet, dan kan het niet anders of de natuur - of wat ervan over is - presenteert ons ooit de rekening.'
Wintzen wil die - onbetaalbare - rekening voorblijven. En heeft daarvoor een ruw plan bedacht. Een van de problemen die opgelost moeten worden is dat het fiscale stelsel zo is ingericht, dat wat we uit grond halen gratis is. Wintzen: 'We betalen alleen belasting over de toegevoegde waarde, niet over de onttrokken waarde. We moeten af van dat systeem. We zouden belasting moeten heffen op onttrokken waarde in plaats van BTW. Via die BOW vergoed je zowel de rotzooi die je maakt als wat je uit de aarde haalt.'
In het jaarverslag over 1990 nam BSO een voorschot op de door haar president-directeur gepredikte ideeën door een milieujaarrekening op te nemen. Wintzen hoopt dat andere ondernemingen dit initiatief zullen volgen. 'De mens moet weer onderdeel worden van Gaia, of hoe je de aarde ook noemt. De controle-techniek van het oude establishment controleert alleen wat het moet controleren. Dat is traditioneel denken. Het nieuwe management moet ook oog hebben voor alles daaromheen.'
Wintzen wordt de laatste tijd met grote regelmaat uitgenodigd om voor allerlei organisaties en bedrijven voordrachten te houden. Het geeft hem wel voldoening, maar, relativeert hij, 'zonder BSO achter me luistert niemand naar me. In de westerse maatschappij heb je nog altijd pas recht van spreken als je succes achter je hebt. Ik word alleen au sérueux genomen omdat de mensen denken dat ik geld heb verdiend.'