Het hoofd spreekt toch nog één keer

'Ik doe waar ik in geloof en geloof in wat ik doe`

Eckart Wintzen gaat iets anders doen. Op zich niets nieuws. Dat heeft hij altijd al gedaan. Maar na 22 jaar verlaat hij het bedrijf dat hij op zulke ongewone leest schoeide. De vraag is: wat gaat hij doen, wat neemt hij mee en hoe ziet hij de toekomst voor de achterblijvers? Een gesprek waaraan ook Thomas Velthoven, per 1 december in dienst, en Joost Jongert, bijna 10 jaar bij BSO/Origin, deelnemen.

Dinsdag 2 januari 1996. De eerste werkdag van het nieuwe Origin. De Nieuwjaarsreceptie op de Koningin Wilhelminalaan. En voor Eckart Wintzen, de eerste dag dat hij niet naar het bedrijf gaat dat hij in 1973 oprichtte. Wat is hij van plan te doen met de zeeën van tijd die voor hem liggen? Golfen, uitrusten, een wereldreis maken? Niets van dat al. EJW gaat gewoon door. Naast zijn ca. 20 commissariaten en lidmaatschappen van redactieraden, stichtingsbesturen en wereldbestormende organisaties heeft hij drie nieuwe activiteiten en een dochter. 'Ik wil meer thuis zijn,' zegt hij in zijn kantoor, dat nog het meeste wegheeft van een luxe boshut, maar dan met een systeemplafond. 'Dat is één van de redenen dat ik me terugtrek uit het operationele deel van de bedrijfsvoering en meer op een afstand bij Origin betrokken wil zijn. De andere reden voor mijn vertrek nu is natuurlijk de fusie. Toen Henk Cohen twee jaar geleden binnenkwam, wilde hij graag dat ik nog even bleef. Nu is hij er absoluut klaar voor om deze kar trekken en daarbij moet ik hem niet voor de voeten lopen.' En als hij het fout doet, wil Thomas Velthoven weten. 'Hij zal het anders doen dan ik, maar zolang hij oprecht zijn eigen stempel op het bedrijf drukt, is dat per definitie niet fout. Daarbij zijn wij het er gloeiend over eens dat je geen hybride organisatie moet scheppen. Dus niet zo eentje waarbij je enerzijds de verantwoordelijkheden aan de basis legt, terwijl er anderzijds èlders mensen zijn die mede de dienst schijnen uit te maken.

Na de fusie met Pass in '90, waaruit Origin is ontstaan, hebben we in onze onervarenheid de fout gemaakt om de buitenlandse activiteiten geheel vanuit het hoofdkantoor te willen besturen. Daarmee maakten we zware inbreuk op de autonomie van de cellen. Gelukkig hebben we ervan geleerd en nu zijn we weer terug bij het uitgangspunt: zware delegatie naar de clusters en de vestigingen, maar dan wèl binnen strenge standaards vanuit het hoofdkantoor.'

Thomas zit pas twee dagen bij het bedrijf. Hij haalt dan ook een wenkbrauw op. Standaards? 'Heb je het rode boekje niet gekregen?' Niet dat hij weet. 'Keejèt!!' roept Eckart in de richting van de deur waar zij achter zit. Binnen een minuut komt ze met het gevraagde aan. O, ja dat heeft Thomas wel gelezen, maar staat het daar in? Joost Jongert valt hem bij: hij is niet de enige die moeite heeft om het concept te snappen. Eckart, die zeker een avondje of acht, negen bezig is geweest met het schrijven, schaven en nog eens aanscherpen van de tekst: 'Het verbaast me altijd weer hoe moeilijk het is om ideeën over te brengen. Want het is allemaal heel logisch: als vestigingen een totale eigen verantwoordelijkheid hebben en je wereldwijd toch als één bedrijf wilt overkomen, zul je bepaalde

afspraken moeten maken. Dat zijn de standaards. Die bepalen hoe het eindproduct dat Origin levert eruit ziet. In Puttershoek, Palo Alto en Singapore. Overal hetzelfde. Maar je moet standaards niet verwarren met procedures. Procedures beschrijven hoe je het eindproduct maakt. Dat is een keurslijf. Maar met standaards heeft elke vestiging de vrijheid om op hun eigen manier te werk te gaan. Als het eindproduct maar aan de centraal vastgestelde standaards voldoet. Dan weet de klant waar hij aan toe is. Dat is ook het mooie van het Rainbowproces. Daarin is het volstrekt duidelijk wie de houder van een probleem is. En dat is niet per definitie iemand die tegen een hoofdkantoor loopt aan te schurken. Integendeel.'

'Toch zal het bedrijf er na de fusie en het vertrek van Eckart wel anders uit komen te zien', meent Joost. 'Er zijn mensen die met weemoed terugdenken aan de periode dat we nog maar een klein bedrijfje waren, waar je elkaar echt kende. Dat we met z'n allen naar Corsica, Mallorca en voor het 10-jarig bestaan met 1.200 man naar Marokko gingen.' Eckart begint er nu nog van te glimmen: 'Elke cel had de opdracht gekregen om een nummer in een musical te verzorgen. De tranen rolden me over de wangen. Van het lachen, maar ook van ontroering. Dat je met z'n allen zo'n performance kunt opvoeren!

Daardoor kwam iedereen ook met dubbele energie terug.' Behalve dat de helft van het bedrijf de week erna uitgeschakeld was door een geniepig beestje, is joost het daar hartgrondig mee eens . Toch moet je zijns inziens niet naar die tijd terugverlangen. Wat geweest is, is geweest. Thomas oppert het idee dat, als het bedrijf als geheel te groot is om zoiets te herhalen, je nu toch met je vestiging op reis zou kunnen gaan.

'Tuurlijk,' zegt Eckart. 'Waarom zou je niet met 100 man gaan. Het gaat erom' dat je voelt bij welke club je hoort. Die identificatie geeft energie.'

Dat is precies de identificatie die hij straks zal missen. 'Daar ben ik best bang voor geweest en daar wil ik wel wat over zeggen, maar eerst nog even iets over het vorige. Het bedrijf verandert van vorm, maar de cultuur is bepalend voor de identiteit en die blijft natuurlijk behouden. De reorganisatie van de afgelopen tijd heeft geleid tot grotere cellen. Dat vindt niemand leuk, maar iedereen beseft toch ook dat je je klanten niet meer volledig kunt bedienen vanuit een cel van dertig mensen. Maar het zijn nog steeds cellen, met een cultuur die blijft. Dat zie je in de manier waarop we met elkaar omgaan. Gewoon als mensen.' Thomas vertelt dat hij een beetje begint te begrijpen waarom familie en vrienden aan wie hij vertelt dat hij bij BSO is aangenomen, allemaal even enthousiast reageren. Hij vindt het knap dat het bedrijf de interne saamhorigheid blijkbaar ook op buitenstaanders heeft weten over te brengen. Eckart glimt. 'Als ik ergens van naast mijn schoenen loop - en dat doe ik natuurlijk, dan is het van het feit dat half Nederland van BSO heeft gehoord, en meer nog dat ze het als iets positiefs herkennen.' Wat was zijn ambitie eigenlijk toen hij begon? 'Toen ik nog wiskunde studeerde, droomde ik ervan ooit nog eens op het NatLab te mogen werken. Dat leek me smikkelen. Een jaar voordat ik BSO begon, wist ik nog zeker dat ik nooit meer ondernemer zou willen zijn. Dat was ik in Zwitserland een tijdje geweest en ik vond het heerlijk om weer gewoon bij een bedrijf te werken. Maar ik ben natuurlijk veel te ongezeglijk. Van de vijf banen die ik heb gehad, ben ik drie keer ontslagen. Als ik zie dat iets verkeerd is, kan ik mijn mond niet houden. Daarom besteed ik er nu ook dágen aan om bij de overheid als een gek te knokken voor de electronic highway. Tóen maakte GTE, waar ik werkte, verlies en zag ik ineens hoe het wel kon en ja, toch ondernemen dus." Heb je voorzien dat het zoiets groots zou worden? "Nee joh. Mijn ambitie was een mannetje of honderd. Maar met de vierde of vijfde afsplitsing, toen ik zag dat de nieuwe cellen inderdaad weer terug groeiden naar de oude omvang, wist ik: dit concept is ongelimiteerd voort te zetten. De buitenwereld zag dat heel anders. Ik had een cel getekend in Den Haag, één in Rotterdam en eentje in Eindhoven. Ja, papier is geduldig, zeiden ze. Maar intussen maakten wij wel 20-25% groei van mensen, omzet en winst per jaar. De tweede keer dat ik besefte dat ik met iets veel groters bezig was dan ik dacht, was met de fusie van vijf jaar geleden toen het samengaan met de automatiserings-afdeling van Philips, PASS, ervoor zorgde dat we in één keer in 15 buitenlanden zaten. We hadden zelf wel wat geprobeerd in de US, Indonesië en een paar Europese landen, maar dat was allemaal veel te kleinschalig om te kunnen overleven. PASS was voor ons de gouden kans. Maar met de oplossing kregen we natuurlijk ook nieuwe problemen op ons bord.' 'Is dat met deze fusie niet weer zo', oppert Joost.

'Behalve dat we een transformatiefase doorgemaakt hebben waardoor we nu veel sterker staan in onze gedachtevorming dan toen, zie ik twee belangrijke verschillen. Pass was een interne servicevakdeling, waardoor het de mensen die er werkten aan commerciële ervaring ontbrak. Verder was het ons eerste grootschalige buitenlandse avontuur. Beide situaties zijn nu anders. C&P is al enige tijd geleden zelf het commerciële pad opgegaan en inmiddels is het buitenland niet meer nieuw' voor ons. Vergeet trouwens ook niet dat de fusie zich nu voor een groot deel voltrekt tussen mensen die elkaar al kennen.' Heb jij nou nog iets met deze fusie te maken, is de volgende vraag. Als je naar Eckart kijkt, zou je zeggen van niet. Met z'n lange haar, z'n stoppelbaardje en het spijkerhemd met Lois Lane-borduursel ziet hij eruit alsof de vrije tijd al is aangebroken. Maar ja, toen hij nog volop voor BSO bezig was, had hij ook geen krijtstreep aan. Schijn bedriegt dan ook wederom. 'Tuurlijk heb ik ermee te maken. Dat wil zeggen, met het ontstaan ervan èn met de benoemingen in de nieuwe directie. Maar hoe Henk het bedrijf verder inricht, dat is zijn pakkie-an. Daarbij kan ik wel zeggen dat wij de opvatting delen dat je niet eerst een stramien maakt en daar de mensen in plaatst, maar datje uitgaat van de mensen met wie je de oorlog kunt winnen en daar je organisatie op inricht.'

Hebben we nog vragen? Ja, de twee die wel gesteld, maar nog niet beantwoord zijn. En Thomas haalt een papiertje uit zijn zak. 'Ik heb een zoon van negen maanden, Sjaak. Mijn vrouw en ik willen allebei blijven werken. Hoe zou jij dat aanpakken in mijn situatie?' 'Oei. Hoe oud ben jij?' '30.' 'Ik ben 56 en heb een dochter van 15. jouw situatie kan ik me dus niet zo makkelijk voorstellen, maar jij denkt vast wel een bepaalde kant op.' Inderdaad. Thomas wil niet minder dan 40 uur per week werken, maar pleit voor meer flexibiliteit. Een deel van het werk kan hij 's avonds thuis doen in plaats van tussen negen en vijf (of zes, zeven, acht, elf) in het gebouw van de klant. 'je hebt helemaal gelijk,' vindt Eckart, 'en het kan je werk ten goede komen. Als je meer tijd thuis besteedt, heb je iets meer afstand. Dat heb ik afgelopen zomer gemerkt, toen ik met Carolien twee maanden in Frankrijk zat. Ik heb veel beter overzicht over de fusiebesprekingen kunnen houden dan wanneer ik er de hele tijd middenin had gezeten. Zodra je bij een klant wordt geplaatst, moet je het aansnijden.' Dat heeft Amsterdam, waar Thomas werkt, ook al aangegeven. Nog een vraag, met twinkelende ogen gesteld: 'hoe word ik net zo'n goeroe als jij?' 'Dat word je nooit. je kunt alleen de goeru worden die je zelf bent,' zegt Eckart terwijl hij nog een stuk gevulde speculaas van de Sinterkerstschaal pakt. 'Maar als je vraagt wat de eigenschappen zijn waardoor ik in Nederland bij iedereen die ik ontmoeten wil een afspraak kan krijgen, dan is dat omdat ik een opstandig iemand ben. Ik kan niet tegen dingen die in mijn ogen verkeerd worden aangepakt. Verder ben ik poepie consciëntieus, op het neurotische af, een totale perfectionist. Ik kan wakker liggen van een uitnodiging die niet lekker loopt of een fotobijschrift dat niet genoeg toevoegt. Dat gezicht naar buiten is de laatste jaren dan ook het leeuwendeel van mijn portefeuille geweest. Maar het belangrijkste is, denk ik, jezelf zijn. Als jij gelooft dat jij de allerbeste vader bent voor Sjaak, dan ben je dat. Toen ik BSO oprichtte, geloofde ik er onvoorwaardelijk in. Überhaupt kan ik van mezelf zeggen dat ik alleen doe waar ik in geloof en voor honderd procent geloof in wat ik doe.'

Dan nu de vraag waar we mee begonnen: wat gaat hij na 2 januari doen? '0 ja. Ik heb drie projecten op stapel staan. Eén is het boek dat ik samen met de maakster van dit interview aan het schrijven ben. De hoofdonderwerpen zijn werk en milieu en de manier om die twee problemen in één klap op te lossen. Om ervoor te zorgen dat het volgend jaar zomer in de winkel ligt, zal ik daar ongeveer een halve dag per week aan besteden. Dan ben ik bezig met een bedrijf in fast moving consumer foods. Twintig jaar lang heb ik in de business gezeten waarin je voor een paar klanten werkt met contracten van een ton tot tien miljoen, nu wil ik wel eens weten hoe je de beïnvloeding van een product van een tientje aanpakt, maar dan wel voor miljoenen klanten. Ik ben aandeelhouder van dat bedrijf, ik ga het niet leiden, maar wil wèl meedenken over hoe je mensen als jullie er, zonder te adverteren, toe kunt krijgen om zo'n product eens te proberen.' 'Ik zal je bellen als ik het in maart nog niet heb gekocht', belooft Thomas. 'Dan heb ik al enige jaren een bedrijf in de Verenigde Staten dat zich bezighoudt met de productie van een eiwit dat een effectieve rol zou kunnen spelen in het auto-immuunsysteem.' De kruistocht tegen de Aids? 'ja, maar je kunt ook denken aan MS, Alzheimer en Psoriasis. Een paar jaar geleden ben ik toevallig in aanraking gekomen met het patent en na jaren van ellende en problemen met de corrupte Amerikaanse overheid lijkt het erop dat we met de proeven kunnen beginnen. Een aardig detail is overigens dat dit bedrijf helemaal geleid wordt door vrouwen. Ik vind dat een verademing. Geen haantjesgedrag, maar wel teamspirit, een efficiënte aanpak en grote professionaliteit.'

De andere vraag die er nog ligt, straks is hij niet meer Eckart 'BSO' Wintzen, maar gewoon iemand die een bedrijf heeft gehad en zich nu met andere dingen bezighoudt. Hoe zal dat zijn? 'Als je jan Timmer bent en je gaat weg, dan kun je dus niet meer binnenkomen bij al die groten der aarde die je als Mr. Philips met één telefoontje te spreken kon krijgen. Mijn netwerk is natuurlijk wat bescheidener en ook daar vallen straks gaten in, maar ik denk dat de mensen die ik dan nog steeds wil zien, me niet de deur zullen wijzen omdat ik niet langer president van dit bedrijf ben. De lieve mensen blijven.'

Lisette Schuitemaker, freelance journalist