Het succes van een ongewone aanpak

Eckart Wintzens vriendenclub BSO

Eckart J. Wintzen, topman van het jubilerende Nederlandse softwarehuis BSO, is een voorbeeld van modern ondernemerschap. Hij organiseert zijn zaak als een vriendenclub, jaagt de hoogste kwaliteit na en werd zelf spraakmakend door een brede kijk op zijn vak.

Fem portretteert Iemand waar Nederland wat aan heeft".

"Dit blad vermeldt van de acteurs in het grote spel van economie en bedrijfsleven vrijwel nooit hun voornaam. Bij Eckart Wintzen kan dat echter nauwelijks anders. Want iedereen kent en noemt de 46-jarige algemeen directeur van BSO/Buro voor Systeemontwikkeling Bv bij' zijn voornaam. Het is een soort ongeschreven regel onder de ruim 650 werknemers van zijn bedrijf dat er geen inner en outer cz'rcles rond de topleiding bestaan. Niemand mag er zich op laten voorstaan Eckart" te mogen zeggen tegen de topman.

Het tutoyeren is maar een kleinigheidje, overigens al lang niet meer zo origineel, want veel Amerikaanse bedrijven voerden dit principe inmiddels al vaker en soms veel nadrukkelijker in. Om allerlei andere redenen is BSO een opmerkelijk bedrijf. En is Wintzen een bijzonder ondernemer in dit land.

Tweede softwarehuis

BSO viert dezer dagen zijn tienjarig bestaan. In 1976 startte Wintzen als zelfstandige zijn softwarehuis. Op dit moment haalt hij met bijna zevenhonderd werknemers op twaalf vestigingspunten in het hele land een omzet van rond honderd miljoen gulden en een netto-winstverwachting van zeven miljoen gulden. BSO is daarmee na Volmac (bijna 300 miljoen omzet, 1350 mensen) en voor Pandata, Datex en Cap-Gemini het tweede huis op het gebied van software in Nederland, met een markt in grootschalige computertoepassingen. Een spectaculaire bedrijfsontwikkeling dus en een stormachtige carrière voor Eckart Wintzen.

Wat moet je doen om in tien jaar tijd een toonaangevende zaak op te bouwen, een belangrijk man te worden in automatiseringsland en een fantastisch vermogen te vergaren? Dat zijn de vragen die Fem aan Eckart Wintzen voorlegde. Om ook anderszins inzicht te krijgen in zijn stijl van werken volgden we de president gedurende aan aantal dagen. Ook andere waarnemers van BSO en zijn topman gaven op ons verzoek een beoordeling.

Wie in de jaren zeventig met een softwarehuis startte, moest het wel heel dom aanpakken om er geen succes van te maken, zeggen sceptici. Toch zijn er destijds enkele honderden programmeurs en systeemanalisten voor zichzelf begonnen en resteren er nu nog maar weinig van die bedrijven zelfstandig op de markt. De meeste zijn stopgezet of opgeslokt door grotere concurrenten.

"Bekijk het verder maar"

Eckart Wintzen had, vóór hij zijn eigen zaak startte, een niet zo lange aanloop nodig. Na zijn gymnasium-B startte hij in Leiden een studie wis- en natuurkunde. Tegen het kandidaatsexamen sjeesde hij echter van de universiteit af. "Het sprak mij totaal niet meer aan. Veel te theoretisch! Bekijk het verder maar, dacht ik bij* mezelf en ik ging de militaire dienst in. Dat wil niet zeggen dat ik aan die paar jaar Leiden niets gehad heb. Bij de studie wiskunde krijg je een analytisch denkproces bijgebracht, plus de neiging om bij alles een vraagteken te zetten. Daar heb ik bij' mijn verdere werk veel voordeel van gehad."

Na de diensttijd startte Wintzen in 1965 bij het toenmalige Philips Computer Industries, later Data Systems in Apeldoorn. Daar leerde hij* programmeren, software maken, op de harde manier: in het diepe en zwemmen. Waarom in die richting? In dienst las ik boekjes over computers, geheime lectuur over automatische vuurleiding. Ik loop altijd vreselijk warm voor alle denkbare nieuwe technologieën."

"Ik ben het soort van jongen dat al zijn spaargeld bij elkaar schraapte om een van de eerste digitale horloges voor wel duizend gulden te kopen. Technologie fascineert mij mateloos. Ook bij Philips was ik al gauw computerfanaat. Uit puur enthousiasme zat ik daar tot laat in de avond aan de computer te werken. Hoewel het helemaal mijn taak niet was, ben ik toen bij voorbeeld ook zelf een rapport gaan schrijven over de interne werking van de computer en operating systemen. Een veelgelezen rapport overigens."

Wintzen werkte bij Philips al gauw op het zelfde niveau als afgestudeerde ingenieurs, maar verdiende de helft. De salarisstructuur bij Philips was en is star gestructureerd. Dat vond Wintzen fnuikend voor de motivatie en hij bestrijdt dat nu ook scherp bij BSO. Hij nam daarom na ruim twee )aar ontslag en kreeg een baan bij het Europees ruimteonderzoek ESOC in Darmstadt.

"Veel papier verschoven"

"Mijn verwachtingen waren hoog gespannen: de Europese NASA! Maar al gauw merkte ik dat ook dat gewoon een groot kantoor was met goede en minder goede mensen, die allemaal heel gewoon koffie op de gang moesten halen, werk wisten af te houden en veel papier verschoven." In Darmstadt leerde Wintzen over data- en telecommunicatie en bracht het in een half jaar tot projectleider voor de bouw van telemetrieprogrammatuur van een satelliet.

In die functie deed hij ook aan inkoopwerk op het gebied van software en leerde daarbij een leverancier, Computer Enterprises uit Engeland kennen. De commercie sprak hem aan. Iets verkopen leek hem leuk werk. Bovendien was hij meer en meer teleurgesteld in zijn eigen baan. Dus dacht Wintzen niet lang na toen Computer Enterprises hem vroeg om een softwarehuis in Zwitserland op te zetten.

"Geld hebben spreekt mij niet aan.

Het gaat er mij vooral om leuk werk te kunnen doen.

Directeur over twee man

"Directeur was ik toen. Prachtig. Weliswaar over twee man personeel, maar toch. Het ondernemerschap trok mij geweldig aan omdat het haaks stond op alle ambtelijke structuren van Philips en het ESOC. Het informeel met elkaar omgaan vond ik prima. Wat ik nog goed weet is dat ik bij mijn nieuwe baas koffie kreeg in een leuke mok en jij en jou met hem zei. Niet zo schokkend belangrijk, maar het heeft iets van een old boys network, je identificeert je met de onderneming."

,Ik was niet echt uit op leiding geven. Ik denk dat ik daar ook niet geschikt voor ben. Wat ik heel belangrijk vond en vind is dat je als vrienden samen iets aan het doen bent. Dat kan op den duur ook erg lastig zijn, maar meestal gaat het heel lang goed. ik heb als regel veel respect voor anderen en als ik iemand anders hoog aansla, wordt zo iemand voor mij enorm belangrijk. De kwaliteit van de collega's op het werk is essentieel voor succes. Bij* Bso besteed ik daar dus heel veel tijd aan en stimuleer iedereen om dat ook te doen."

Ik heb van meet af aan gekozen voor mensen die ik graag mag. Als ik bij iemand denk: dat is een competente vent, maar ik mag 'm niet, dan neem ik hem niet. Het geeft in een bedrijf een gigantische synergie als je met mensen werkt die je graag mag."

In Zwitserland had Wintzen behoorlijk succes. in twee jaar tijd groeide het filiaal uit tot dertig werknemers. »Leiderschap was voor mij: de durf om voorop te staan. De kick van het leiding geven is dat Jij uiteindelijk een beslissing neemt en dan merkt dat een heleboel mensen met je meegaan. Dat is iets wat mij af en toe echt roert. Laatst liep ik 's avonds laat door het gebouw en toen zag ik nog in een ruimte licht branden. Ik keek even naar binnen en daar stond een van onze medewerkers voor een lege zaal hardop te oefenen voor een presentatie. Zoiets vind ik geweldig."

Kon niet aarden

Hoe succesvol het Zwitserse bedrijf ook was, Wintzen kon in het land met zijn koude en afstandelijke bevolking niet aarden. Hij kende er niemand, hield er uiteindelijk ook geen enkele vriend aan over. Op zekere dag, drie jaar na het begin, stapte hij dus naar zijn bazen in Engeland om ze de 25 percent Zwitserse aandelen die hij had, aan te bieden en zijn ontslag in te dienen.

Daar stond hij dan: vrijgezel, 33 jaar, een leuk kapitaaltje in zijn zak. Hij ging wat reizen. Niet echter voordat hij een rondschrijven had uitgestuurd aan een groot aantal bedrijven in de branche met als boodschap: ik ben voor jullie in de markt.

GTE/Information Systems in Brussel hapte toe. Wintzen werd gevraagd in Nederland een filiaal op te zetten. Dat begon heel klein, in zijn eigen vijfkamerflat in Rijswijk, waarvan twee kamers tot kantoor werden ingericht. Het consultancywerk voor grote automatiseerders liep goed en trok twaalf werknemers aan. In '75 besloot GTE echter om de computeractiviteiten op te heffen.

Wintzen zag zijn kans. Een goede kans, omdat de consultancy-activiteiten van het Nederlandse filiaal toch al grotendeels zijn bloedeigen initiatief waren. Overnemen zou gewoon voortzetten zijn. Hij stuurde een telex naar Brussel waarin werd voorgesteld het filiaal over te kopen. Die telex werd met verontwaardiging beantwoord. Wintzen stuurde de telex daarop naar het GTE-hoofdkwartier in de vs, dat vervolgens Brussel opdracht gaf om tot een overeenkomst te komen. Wintzen toog met een vriend/advocaat naar Brussel en na veertien dagen was de zaak verkocht. BSO ging van start.

"Zijn originele manier"

Een klant van het eerste uur is ir. J. A. Dinklo, thans adjunct-directeur bij Philips Telecommunications & Data Systems Division in Apeldoorn. Ik kende Wintzen oppervlakkig van de tijd dat hij ook in Apeldoorn werkte. Toen hij pas was begonnen en klanten zocht, zat ik bij Philips Medical Systems en zocht ik softwaremensen. BSO kon toen bij mij nogal wat mensen inzetten. Sindsdien heb ik het bedrijf zien groeien. BSO doet nog altijd heel veel voor Philips."

Ik heb Eckart Wintzen altijd zeer gewaardeerd, vooral om de originele manier waarop hij' zijn zaak organiseerde en zijn mensen kon stimuleren. Het sprak mij daarom ook zo aan omdat ik bij Philips nu eenmaal andere omstandigheden gewend ben."

"Wintzen is zeker niet de knapste softwareman van Nederland, maar hij heeft een eigen aanpak die kwaliteit oplevert en hem een succesvol ondernemer maakt. Zijn originaliteit blijkt ook uit allerlei ongebruikelijke initiatieven. Zo was hij een van de initiatiefnemers van een driedaags congres over het informatica-stimuleringsplan in 1983."

"Hij publiceert heel mooie en interessante Jaarverslagen hoewel Bso niet ter beurze genoteerd staat. Hij dook met zijn bedrijf in het lange-termijnonderzoek terwijl in het algemeen de softwarehuizen niet echt uitblinken door dit soort studies en hij bovendien zelf geen wetenschapper is. Hij is ook origineel omdat hij geen vakidioot is, kritisch is over zijn eigen vakgebied en in toespraken altijd ook voor niet-deskundigen volkomen duidelijk is, wat een juiste afstand aangeeft. Verder sprak zijn opmerkelijke bedrijfsstructuur mij bijzonder aan. Kortom, zijn ondernemerschap getuigt van een simpele innovatieve kracht."

Dinklo signaleert een opmerkelijke bedrijfsstructuur. Hoe Zit BSO In elkaar? Even terug naar Eckart Wintzens gedachtegoed. Volgens hem moet een bedrijf een soort clubhuis van vrienden zijn, die zoveel mogelijk zelf aan het ondernemen kunnen slaan.

Wintzen: "De opbouw van de organisatie hangt samen met onze principes van vriendschap en collegialiteit. Dat is een significant element in ons succes. Het is ook iets wat de BSO-er zo in zijn werk waardeert."

"Het tegendeel van wat ik maar ons harmoniemodel noem is het/ear-model. Een traditionele autoritaire structuur, zoals die in extreme in het leger bestaat. je doet wat de persoon boven je gezegd heeft en anders zwaait er wat. Onze concurrent Volmac neigt meer naar deze methode. In interviews heeft Joop van Oosterom (Volmac-topman, red.) duidelijk zichzelf neergezet als de man die de ideeën heeft. Hij heeft daar geen anderen voor nodig. En als iemand te veel ziek is, vliegt-ie eruit. Management als power-play. Wat werkt beter? Het andere systeem werkt ook goed. Er zijn talloze autoritair geleide ondernemingen die het heel goed doen. En er wordt weer enorm opgekeken tegen echte leiderstypen. Toch denk ik dat ons systeem meer creativiteit oproept."

Een huis-goeroe

Wintzen trok voor twaalf dagen per jaar een soort huis-goeroe aan: de nog jonge Belg Luc de Brabandere, stafmedewerker van de Generale Bankmaatschappij en automatiseringsconsultant. Hij werd door Wintzen benaderd nadat deze hem een keer tijdens een seminar "het eerste begrijpelijke verhaal over netwerken" had horen vertellen.

De Brabandere over de managementfilosofie van Wintzen: "Het harmoniemodel levert meer op dan het fearmodel. In een autoritaire organisatie zijn wel rangen en standen, maar is iedereen onder de baas gelijkgeschakeld. In de natuurkunde is energie altijd een functie van verschillen. Daarom moet je in een groep de gelegenheid laten ontstaan dat mensen verschillend over een onderwerp kunnen gaan denken. Dat levert positieve energie op."

Wintzen zegt dat hij zijn denken liet bepalen door het lezen van een paar simpele managementboeken. Parkinson's Law liet hem zien hoe de overhead van een organisatie uit controle kan raken en autonoom steeds maar groter kan worden. Peter's Principle leerde hem hoe gevaarlijk het is als mensen die het in een organisatie goed doen, verkeerd gepromoveerd worden om vervolgens niets meer te doen. En de autobiografie van Lee Iacocca overtuigde hem ervan dat de juiste visie en aanpak van één man in staat kunnen zijn om een organisatie van zelfs 200.000 mensen radicaal om te draaien. Los van die literatuur was Wintzen, die zelf bij vrijwel iedereen als onmiskenbaar sympathiek en beminnelijk overkomt, er sowieso de man niet naar om anders dan als vriendenclubje zijn zaak op te zetten.

Steeds meer kleine BSO-tjes

Maar hoe moest dat toen BSO groter groeide? Wintzen: "Met een groep tot dertig mensen is het heel gemakkelijk om samen tot constraints, collectief plichtsbesef, te komen. Boven de dertig wordt dat moeilijk. Toen wij dus groter werden, was mijn idee: dan maken we er gewoon twee onderneminkjes van en op die manier steeds meer klonen van de oorspronkelijke club. Al die bedrijfjes zijn helemaal zelfstandig, hebben dus ook hun eigen management. Ik dacht toen: misschien komen we uit op een aantal zelfde BSO-tjes, waar ik dan een oogje in het zeil hou. Ik kom uiteindelijk thuis te zitten, hooguit met een secretaresse en run de zaak verder met wat telefoontjes."

"Het kloning-systeem werkte wel: er zijn nu achttien werkmaatschappijen, die in principe zichzelf besturen. Maar het probleem ontstond natuurlijk toen de managers van die verschillende zusterbedrijven ontdekten dat ze ook de zelfde dingen deden. Er kwamen dus bijeenkomsten om met elkaar daarover te praten. Waarmee toch centrale overhead was geboren."

,Mijn standpunt was en bleef: waarom zoveel praten? Het oorspronkelijke idee was immers: laat ze allemaal maar aanwerken en ondernémen. Maar de lokale managers wilden overleg, gewoon uit oogpunt van zekerheid. Ondernemen, risico nemen, botste met veiligheidsdenken. Dus werd er overlegd en kwam er behoefte aan een professionele voorzitter. De belangen waarover gepraat werd, liepen namelijk niet alleen parallel, maar botsten ook wel eens. Daarbij is een soort rechter-figuur nodig."

Geen centrale afdelingen

BSO wordt nog altijd gekenmerkt door zijn celdelings-structuur, met een minimale centrale overhead voor de groep. Er is een BSO/ Beheer Bv en een centrale raad van bestuur. Centrale afdelingen financiën, marketing, personeelszaken, gebouwen (Ik investeer niet in stenen maar in menselijke kennis") heeft BSO niet. Dat soort managementfuncties zijn nog altijd volledig gedelegeerd aan managers van de werkmaatschappijen.

Wintzen: je zou kunnen zeggen dat het een nadeel is dat een heleboel dingen dubbelop worden gedaan. De directeuren klagen daar ook wel over. Toch is het eigen baas spelen essentieel voor onze formule. Maar het is natuurlijk geen dogma."

"Neem het voorbeeld van de bedrijfsauto's. Vrijwel iedereen heeft bij ons een lease-auto. Daar wordt veel over gepraat in het bedrijf, want de meeste mannen vinden hun auto nu eenmaal belangrijk." Wintzen zelf is een uitzondering: hij rijdt in een klein stadsautootje. "De directeuren klagen dus over al dat gezeur over auto's. Er werd gepleit voor een centrale fleetmanager. Ik heb dat verhinderd en gezegd: overtuig Je mensen maar dat je geen tijd hebt voor al dat gedoe over die auto's en dat het op de zaak alleen maar niet-produktieve ruis is. Zo kweek je ondernemers- in plaats van werknemerszin. Wèl hebben we op holdingniveau op een gegeven moment met een tijdelijk ingehuurde jurist een standaard leasecontract uitgeknobbeld, waarvan iedereen het gevoel heeft, dat ze het toch zelf daartoe hebben laten komen."

"Eckart is typisch iemand die in search of excellence is. Hij sluit nooit een compromis met de kwaliteit van denken."

Vriend en corpsstudent

"Hij heeft zeer consequent door zijn hele bedrijf een heel informele stijl gekoppeld aan een heel ondernemende stijl. Ikzelf heb een tijd gewerkt bij McKinsey in de Verenigde Staten, waar iets soortgelijks te zien was, dus ik herken dat bij BSO met buitengewoon veel genoegen", zegt C. J. A. van Lede, de VNO-voorzitter, die tevens commissaris is bij BSO en een persoonlijke vriend van Eckart Wintzen. "Hij was een huisgenoot van Mij toen we in Leiden met een aantal studenten bij elkaar woonden." (Ook mr E. D. Wiersma, Haags advocaat en president-commissaris bij BSO woonde in dat corps-huis, red.) "Ik was er vanaf het allereerste begin bij, eerst meer in de rol van een vriend met adviezen, nu echt als commissaris van de vennootschap."

Volgens Van Lede beschikt Wintzen over een typisch ondernemerskenmerk: "De grootste kwaliteit van iedere ondernemer is dat hij' een rotsvast vertrouwen moet hebben in waar hij mee bezig is. Eckart heeft altijd al in computers de toekomst gezien. Daarom heeft hij tien jaar geleden daarvoor zijn geld plus geleend geld op het spel gezet. Ook toen een jaar of vijf geleden BSO door een moeilijke periode ging was er geen kwestie van dat hij dat vertrouwen verloor. We hebben toen wel wat noodmaatregelen moeten nemen maar daarna bleek hl) toch weer gelijk te hebben."

Uitgesproken visies

Wintzen is al lang geen computerfanaat meer. Op zijn grote maar vrij sobere werkkamer ziet de bezoeker geen enkel beeldscherm of werkstation. Computers zijn voor Wintzen nu vooral een bedrijfskundig en maatschappelijk verschijnsel. Hij interesseert zich sterk voor de toekomstige rol van de automatisering in de zich snel ontwikkelende samenleving. Over die thematiek heeft hij uitgesproken visies, die hij onder andere neerlegt In een maandelijkse column in het Economisch Dagblad.

Vanwege zijn visie is Wintzen ook gevraagd zitting te nemen in de pas aangetreden Commissie-Dekker, (Tijdelijke Adviescommissie voor de uitbouw van het Technologiebeleid, ten dienste van het ministerie van EZ) en in de Technisch Wetenschappelijke Adviesraad van de regering.

In het Haagse Congresgebouw sprak Wintzen zeer onlangs per videotape het voltallige EZ-personeel toe over subsidiebeleid en stimulering van de industriële innovatie. Ten slotte is hij een van de initiatiefnemers van de zogenaamde Informaticasociëteit, een club van overheidsmensen, ondernemers en wetenschappers. KortDin, hij timmert met zijn geloof aan de weg en wordt beschouwd als een vooraanstaand en belangrijk man op zijn terrein.

"Hij is gedwongen om iets te doen", zegt Luc de Brabandere. "Van het begin af aan Is hij betrokken bij de diepere waarden van zijn werk. HIJ vraagt zich dingen af. Is ook sociaal bewogen. En zijn probleem Met BSO is telkens: hoe overleef ik mijn succes? Hij voelt dus de noodzaak van regelmatige quantumleaps. In één woord: Eckart is typisch iemand die in search of excellence is. Er wordt altijd naar ideeën gezocht en nooit een compromis met de kwaliteit van denken gesloten."

Wintzens naaste medewerker Sip Bosch, voorzitter van de bestuursraad van de werkmaatschappijen, beschouwt het brede denken, de generalistische aanpak, als een belangrijk element voor succes in het hedendaagse management. De bedrijven zijn immers al vol van specialisten. Eckart is iemand waar Nederland wat aan heeft. Hij is niet in een vakje te plaatsen, maar durft wel zijn nek uit te steken. Met dat alles is hij volgens mij ook een heel moeilijk mens. Voor zichzelf en voor anderen een kwelgeest. Aan de ene kant houdt hij vast aan zijn opvattingen, die zijn zekerheden zijn. Anderzijds laat hij in kleine kring zijn onzekerheid blijken en daar geneert hij zich niet voor. Dat maakt het wel eens moeilijk."

Weet kritiek te waarderen

Annelies Köhnen, al vele jaren Wintzens secretaresse, weet daarover mee te praten. "Hij is een Pietje Precies, een perfectionist. Maar hij weet kritiek ook te waarderen. Als hij iets geschreven heeft waar ik niet stuk van ben dan zeg ik dat. Hij is een gedreven werker, komt vroeg en gaat laat. Hij blijft nooit eens een dagje ziek thuis ook als hij het wèl is. Nog altijd is hij erg enthousiast voor zijn zaak. En dat weet hij goed over te dragen. Op elke eerste van de maand komen alle nieuwe personeelsleden (dat zijn er iedere maand zo'n twintig tot dertig) naar Utrecht en worden ze door Eckart toegesproken. Dat slaat telkens weer in als een bom."

Eckart Wintzen heeft het in tien jaar tijd gemaakt. Hij had het geluk van het moment, het enthousiasme dat nodig is voor zijn nieuwe branche, een aantrekkelijke kijk op samenwerken en een succesvolle visie op organiseren. Het heeft hem geen windeieren gelegd. Een tijd geleden kon hij zijn hele zaak verkopen. Ik kreeg een briefje onder ogen en wist niet wat ik zag. Al die nullen! Met Sip Bosch heb ik toen een nacht lang gepraat en we besloten dat het ons daar toch eigenlijk niet om begonnen was. Geld hebben spreekt mi) niet aan. Ik heb geen grote auto's, geen dure kunst aan de muur, geen jacht en geen buitenlandse villa's. Ik houd wel veel van reizen en vind het ook prettig om fijn te wonen, maar daar blijft het bij. Het gaat er mij vooral om leuk werk te kunnen doen. Dat is gelukt."

Ter gelegenheid van het tienjarig bestaan van BSO nodigde Wintzen alle zeshonderd personeelsleden plus hun partners uit voor een uitstapje naar Marokko. Kosten noch moeite werden gespaard om daar een leuk feestje te bouwen. Vrienden onder elkaar. Het was de voorloper van een groots opgezet congres Infolutie, op 17 oktober in het RAI-congrescentrum. Twaalfhonderd gasten krijgen de gelegenheid te luisteren naar een keur van eminente sprekers, die hun visie op de toekomstige geautomatiseerde wereld ten beste geven.

"Wat mij drijft is het creatieve genoegen. Als ik iets heel goed en mooi kan presenteren geeft mij dat een geweldige kick. Het ondernemen stelt Mij in de gelegenheid om dat creatieve genoegen ten volle te beleven." P. A. WIERINGA