Ik geloof in jou en mij

Eckart Wintzens succesvolle kijk op management

Weg met PZ. Tot ziens juridische afdeling. Eigenlijk mogen alle staffuncties wel het raam uit in de eigenzinnige managementvisie van Eckart Wintzen. Maar nog belangrijker is dat werknemers vrijheid en vertrouwen krijgen. En daardoor lopen ze harder dan ooit.

"Leg mij eerst maar eens uit waarom we wél een afdeling personeelszaken nodig hebben", kaatst Eckart Wintzen mijn vraag terug. Nou, omdat... ehh.

Wintzen: "PZ regelt allerlei dingen die iedere supervisor ook zelf voor zijn mensen kan regelen en de salarisadministratie besteed je uit. Moet je dan voor opleiding, aanname en ontslag terugvallen op PZ? Tot BSO uit enkele duizenden mensen bestond, heb ik één standaard aanstellingsbrief gehad. Die brief bedenk je één keer en dan ben je klaar. Weet je waarom we terugvallen op een afdeling PZ? Omdat ontslag vervelend is en als PZ het doet zijn we van het gelazer af."

Ontslag, precies, dan heb je toch personeelszaken nodig, probeer ik. Niet iedereen heeft verstand van ontslag.

"Je hebt toch je eigen gezonde verstand? Je kent de halve wereld, dus bel eens iemand. Als je voor de eerste keer naar de kantonrechter moet voor een ontslag, bel je een advocaat en ga je eens een uurtje zitten voor advies. Maar daar ga je toch niet een full time ambtenaar voor aanstellen?

Zodra bedrijven groter worden ontstaat de behoefte om alles centraal te regelen. Maar iedere staffunctionaris zal om zijn eigen belangrijkheid aan te tonen dingen nodeloos ingewikkeld maken en voorzieningen treffen voor dingen die nooit gebeuren. En als er dan soms onverwachte dingen gebeuren kun je naar mijn idee beter ter plekke een passende oplossing bedenken.."

Dat is niet wat men wil. Werknemers willen duidelijk afgebakende taken en stafafdelingen die de rompslomp regelen.

"Niet mee eens niet. Men vindt mijn systeem heerlijk."

Hij vervolgt: "Als iemand mij vraagt hoeveel kosten hij mag maken als hij naar Eindhoven moeten, zeg ik: 'dat wat jij redelijk vindt. Ik zie het bonnetje wel.' Sommige mensen worden daar zenuwachtig van, die hebben richtlijnen nodig. Maar de richtlijn zit in jezelf.

Ik wil dat je zelf nadenkt over wat redelijk is. En indien nodig, heb ik achteraf wel een gesprek over wat redelijk is en wat niet. Ik heb in al die jaren misschien drie gesprekken hierover gevoerd. Als je vertrouwen geeft, krijg je het terug.

Je kunt wel een handboek over onkostenvergoedingen opstellen, maar dan ben je het geld voor dat handboek al kwijt. Dan nog al die controlemechanismen, dan heb je wel een PZ nodig. Allemaal kosten om te kijken of  jij mij niet belazert."

Wintzen buigt voorover en tikt me op de arm. Opletten! "Voel je de informaliteit naar binnen komen? Het enthousiasme, de echte wil om je in te zetten is veel belangrijker."

Informaliteit en vertrouwen in de medewerker zijn cruciaal in de ogen van Wintzen. Dat noopt er dus wel toe om een klein, overzichtelijk bedrijf te houden. Of een groot bedrijf te splitsen in kleine, zelfstandige cellen, zoals Wintzen met zijn BSO tot in het oneindige deed. Eerst het informeel overleg. Hoe ziet dat eruit?

"In mijn concept spreek je regelmatig met elkaar, drink je samen nu en dan een kopje koffie. Maandelijks, tweemaandelijks, wat je wil. Met al die informele gesprekken weet je precies wie wat kan en wie wat leuk vindt. En dan is het, 'ik heb een klusje. Doe me een plezier en zoek dat even uit.'
Na twintig jaar ervaring kan ik je zeggen dat men het ontzettend leuk vindt om de directie te helpen. Het is als voor de juf het schoolbord schoonmaken. De betrokkenheid en enthousiasme worden groter en dan word je een team. Daarom komen ideeën ook zo goed van de grond. Je kunt direct met je celdirecteur praten en aan de slag."

Dat is schrikken voor het personeel. Staat daar ineens de baas op de werkvloer.

"Ik ergerde me juist aan mijn bazen die dat niet deden. Eén baas daalde wel af naar beneden en dan weet je direct dat je ander vlees in de kuip hebt. Voor zo'n baas werk je harder.

Het gaat om je attitude. Ik neem graag mensen aan die slimmer zijn dan ik. Als jij dat respect uitdraagt kijken ze anders naar jou. We staan dan samen werkelijk schouder aan schouder om een goed product te maken."

Als je bedrijf groeit, is dat toch niet meer vol te houden?

"Als een bedrijf te groot wordt om dit te doen, moet je dus wel aan celdeling denken. Wat is te groot? Dat moet je zelf uitzoeken. Het hangt er vanaf. Houd het klein, dat is mijn enige advies. Met vijftig tot honderd man houd je een fijne overzichtelijke cel."

En dan heb je ineens twee BSO's, dan drie, dan vier.

"Dit concept heeft een enorme groeidrang. Het heeft een ingebakken groeihormoon. Als je een cel splitst ben je even subkritisch. Dus moet je groeien om weer winst te maken.

Voor het personeel is het een carrièremachine van jewelste. Ook al ben je als medewerker binnen gekomen, binnen drie jaar kon je directeur zijn van een cel. En dan wil de - voorheen -tweede man wel laten zien dat ie harder kan groeien dan ik. Ja, ego is een enorme drijfveer."

Wintzens denkwijze is briljant in zijn eenvoud. Geen procedures en balast die zorgen voor bureaucratie en stroperigheid. Een platte organisatie waardoor iedere directeur zijn beste mensen in zijn cel kende en de beste mensen snel directeur van een nieuwe cel konden worden. Waar haalde hij zijn inspiratie vandaan?

"Ik was ook maar een ondernemend broekie toen ik begon, maar ik had dit wel voor ogen. Daarvóór had ik voor meerdere multinationals gewerkt en mij was duidelijk, zo wil ik het niet. In al die bedrijven ging het erom wat de baas van je vindt, terwijl het er eigenlijk om gaat de klant van je vindt.

We moeten proberen de traditionele denkprocessen te doorbreken. Wij zitten in een Westerse logica. Als we ergens verantwoordelijkheid voor hebben, willen we deze verantwoordelijkheid willen zekerstellen door van minuut tot minuut te controleren. En heb je ergens geen verstand van, dan haal je daar een staffunctie voor in huis."

Is dat angst?

"Dank je wel. Dat is het."

Wintzen onderbreekt me.

"Ik heb het verleden erbij gehaald als bewijsmateriaal dat  mijn managementconcept werkt maar tegenwoordig is dit soort denken nodiger dan ooit. Er staan duizenden fusies op til, de directies praten over klanten die ze nooit zien, die in hun efficiencydrang klanten laten praten met computers in plaats van mensen.

Het hele schema is met efficiency opgelost, niet met toewijding. Wie meet er tegenwoordig nog hoe happy medewerker is? Dan zou je echt andere bedrijven hebben. En een tevreden werknemer levert gek genoeg ook altijd tevreden klanten op."

Eckart Wintzen - ex-corpsbal, ex-reserveofficier, ex-Philips, ex-ESA, ex-etc - nam in 1976 voor een tientje GTE /Information Systems over van zijn werkgever. Wintzen veranderde de naam van het bedrijf in BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling) dat vervolgens groeide en groeide.

In 1990 fuseerde BSO met Philips automatiseringstak PASS en veranderde zijn naam tot BSO/Origin. Na nog een fusie met Philips C&P in 1996 werd de naam Origin en nam Eckart Wintzen afscheid.

In 1978 was de eerste deling van BSO een feit. Wintzen: "Klanten vertelden me: 'Jullie zijn zo lekker klein.' Klein is dus fijn, dus dacht ik, ik maak er nog één. Nog een BSO. En niet tot mijn verbazing, maar wel tot mijn plezier was die binnen een jaar winstgevend."

Cellen kregen een groeiend en winstgevend budget opgelegd. Hoe ze die budgetten haalden, mochten ze zelf weten, zolang ze maar binnen de doelstelling en de bedrijfsstandaard bleven.

De cellen voerden een eigen winst- en verliesrekening, een absolute voorwaarde volgens Wintzen, maar waren wel uiterlijk herkenbaar als één bedrijf. Alle vestigingen werden bijvoorbeeld ingericht door één leverancier.

De interne cultuur - bijvoorbeeld "Een BSO'er komt nooit te laat" - werd gewaarborgd doordat de celdirecteuren allemaal minimaal drie jaar in dienst waren van BSO. Alle nieuwe directeuren hadden bovendien al in hun oude cel met de celdirecteur op allerlei gebieden samengewerkt.

Origin had toen Wintzen vertrok tienduizend werknemers in 21 landen en bestond alleen al in Nederland uit ruim vijftig zelfstandige cellen.

Lees Eckart Wintzens heerlijke boek Eckart's Notes voor extra uitleg over zijn managementfilosofie (ISBN 978-90-5637-967-4).