Informaticus heeft verbeelding nodig

Eckart Wintzen : « Alles wat voor de hand ligt, kan je in twijfel trekken »

Met een uitgesproken menselijk koncept heeft Eckart Wintzen het Nederlandse informaticabedrijf BSO/Origin in een paar jaar laten uitgroeien tot een multinational met projecten in veertig landen. Zonder haar orginele bedrijfskultuur en -filizofie zou de onderneming nooit zo ver geraakt zijn.

Eckart Wintzen vindt de struktuur van BSO/Origin een beslissende schakel in de opbouw van zijn bedrijf. Traditionele mastodonten moeten plaatsruimen voor kleine, zelfstandig opererende eenheden.

De informaticamarkt is de jongste jaren aardig verzadigd geraakt. Er kwamen almaar aanbieders bij en het kon niet anders dan dat er vroeg of laat een schifting zou gebeuren. Momenteel zijn er op de business to business-markt grosso modo nog twee soorten bedrijven die rendabel blijven. Enerzijds heb je enkele kleinere bedrijven die de lokale markt op maat bedienen en daarbij in de meeste gevallen gedwongen zijn een zware prijskonkurrentie te voeren. Anderzijds zijn er de ondernemingen die over de landsgrenzen heen aktief zijn en dus in de eerste plaats multinationals onder hun opdrachtgevers hebben.

Hun taak wordt elke dag complexer, want zij moeten te allen tijde blijven beantwoorden aan de steeds hogere eisen van de klant. Dat betekent: overal in de wereld aanwezig zijn in de buurt van de multinationals, internationaal geüniformizeerde systemen implementeren en een optimale ondersteuning bieden voor de transnationale operaties van de klant. Makkelijk is dat niet, maar gezien de globalizering van de markt zit dit soort bedrijven allicht toch op het goede spoor.

BSO/Origin is één van hen. Het ontstond in 1990 als een joint venture tussen het Nederlandse softwarehuis BSO en PASS, de interne automatizeringsafdeling van Philips. Bij PASS werkten op dat moment een duizendtal specialisten, verspreid over Europa, Noorden Zuid-Amerika en het Verre Oosten. BSO had zowat 1.500 medewerkers in dienst.

Mastodont vermijden

In 1992 gingen de aandelen van Origin volledig over in handen van BSO. Het aantal medewerkers overschreed de kaap van de 4.000 en BSO/Origin voerde al die tijd een doordachte geografische aanwezigheidspolitiek. Op die manier bouwde het een netwerk uit van een tachtigtal vestigingen, verspreid over twintig landen - in België is het bedrijf gevestigd in Mechelen en Brussel.

De organizatiestruktuur van BSO/Origin is één van de belangrijkste schakels in de bedrijfsopvatting. Een sleutelbegrip daarbij is de zogenaamde cel-filozofie. In dit managementmodel moet de traditionele mastodontstruktuur de plaats ruimen voor een organizatie die is opgebouwd uit zelfstandige eenheden. In princiep telt een cel niet meer dan 70 medewerkers. Wordt dat aantal overschreden, dan vindt er een celsplitsing plaats waaruit twee autonome bedrijfjes ontstaan, die weer van 35 tot 70 medewerkers kunnen groeien.

De man die deze struktuur bij BSO/Origin propageerde was Eckart Wintzen. Vijfenvijftig jaar geleden werd die geboren in een doktersgezin, waar hij vooral leerde zichzelf te zijn, zo zegt hij. « Ma riep mij nooit achterna dat ik een jas moest aantrekken als ik buitenging; en pa oefende niet de minste druk op mij uit om ook arts te worden. »

Zoonlief volgde zijn vrienden naar de universiteit van Leiden. Daar zou hij wiskunde studeren, want een ingenieursopleiding hadden ze er niet. Maar al bij al bleek dat niet mee te vallen. « Ik had die studies nooit moeten beginnen, » zegt Wintzen nu. « Ik was er de man niet naar om nachtenlang op ingewikkelde formules door te wroeten. »

Maar één belangrijk gegeven deden die studies hem wel inzien, namelijk dat alles relatief is. 'In de wiskunde kan je immers een eigen set van regels opstellen. En die regels bepalen dan wat juist of onjuist is. Alles wat als voor-de-hand-liggend wordt opgegeven, kan je dus in twijfel trekken door van een geheel ander uitgangspunt te vertrekken dan de massa. En dat princiep plantte ik over naar de realiteit. Als ik later in m'n carrière voor een probleem kwam te staan, weigerde ik steevast voor de standaardoplossing te opteren'.

Intussen was Wintzen wel uitzonderlijk gefascineerd geraakt door computers, toen nog een exclusief produkt. Het was duidelijk voor hem: dit was de toekomst. Hij besloot dan ook zijn beroepsloopbaan te oriënteren naar de computersektor en zo kwam hij eerst bij Philips Computer Industrie, daarna bij het Europees Ruimte Onderzoek terecht. En toen hij het daar bekeken had, trok hij naar Zwitserland om er een softwarehuis te leiden. In enkele jaren groeide dat bedrijfje van vier naar veertig personeelsleden. Maar Wintzen zelf voelde zich niet thuis tussen de bergbewoners. 'Als buitenlander krijg je geen kontakt met de Zwitsers, je blijft een gastarbeider'.

De wereld rond

Hij verkocht zijn aandelen dan maar, en met het geld dat dat zaakje opbracht, trok hij een jaar lang de wereld rond. 'Ik dacht: het is nu of nooit. Financieel stond ik er goed voor en voor m'n carrière vreesde ik niet. Ik had internationale ervaring. Ik kon me dus wel een jaartje rust veroorloven, dacht ik'.

Op het eind van zijn reis strandde Wintzen in Hamburg, waar hij weer aan de slag ging als vestigings manager van een computer lease bedrijf. Maar: « Dat was twee keer niks. Mijn voorganger had er een regelrechte puinhoop van gemaakt en fondsen om oud zeer te verhelpen waren er niet, en ik wilde weg. »

« Daarom lanceerde ik de idee in Nederland een filiaal op te richten van hetzelfde bedrijf.

Toen dat mocht, zag alles er weer rooskleurig uit. Maar kort daarna werd het Duitse bedrijf opgekocht door General Telephone, dat zich wilde profileren op het gebied van datakommunikatie. De poging lukte slecht en twee jaar later trok GTE zich weer terug uit deze markt. Toen er vanuit het andere bedrijfsleven weinig animo bleek om deze Europese dochter van GTE te kopen, heb ik de gelegenheid gekregen om zèlf het Nederlandse filiaal over te kopen en het onder een nieuwe naam verder te ontwikkelen. »

Op die manier stond Eckart Wintzen in 1976 aan de wieg van BSO, dat later ook Origin voor 100% in de gelederen opnam en vervulde hij de funktie van direkteur en voorzitter van de raad van bestuur. Begin oktober van vorig jaar deed hij echter een stapje terug en liet hij de verantwoordelijkheid voor het dagelijks beheer van de onderneming over aan anderen. Hijzelf blijft aan het bedrijf verbonden, maar wil zich in de toekomst meer gaan toeleggen op de ontwikkeling van de ondernemingsstrategie, de kommunikatie en het relatienetwerk.

BTW in vuilbak

Als bedrijfsleider deed Wintzen de laatste jaren aardig zijn best om zich als de grote smaakmaker van het Nederlandse bedrijfsleven te positioneren. Zijn persoontje is inderdaad niet gespeend van enige excentriciteit. Provocerend zijn onder meer zijn voorstellen om de hele BTW-regeling regelrecht de vuilbak in te kieperen en om de prijzen van autobrandstof met minstens 100% de hoogte in te jagen.

Het hoeft geen betoog dat de gespecializeerde technici van PASS, die uit de Philips-traditie stamden, aanvankelijk raar opkeken toen ze zagen welke bedrijfskultuur Wintzen wilde introduceren. Dat blijkt onder meer uit de prezentatie van het Jaarverslag. Doorgaans zijn dergelijke konferenties nog saaier dan de gemiddelde regeringsmededeling op televisie. Niet zo echter bij BSO/Origin.

Eckart Wintzen verschijnt er in een bijzonder kleurrijk gilet, en met opvallend schreeuwerige sokken. Daarop één of ander Mickey Mouse-achtig wezentje en rond de mondhoeken van de man zelf een brede lach. Een bewust-provocatorische stijl overigens, die hij onlangs ook hanteerde op het Congres van de Stichting Marketing in Brussel. Daar kwam dat echter wat flauw over - waar je informatici mee kunt shockeren, werkt soms averechts bij marketeers, die van hun eerste gekke streek niet achterover zijn gevallen.

De jaarverslagen zelf hangen telkens op aan een niet-bedrijfsgebonden tema. In 1990 het milieu, in 1991 exotische kunst- en kultuurvormen. De wereldreis van Wintzen heeft blijkbaar sporen nagelaten. Telkens werden naast de cijfers en de tekst ook prachtige foto's afgebeeld die het gekozen tema in de verf moesten zetten.

Voor het jaarverslag van 1992 opteerde Wintzen voor een nog originelere invulling. Elk van de 80 cellen van BSO/Origin in de wereld werd gevraagd om een medewerker een gewone werkdag - 27 oktober 1992 - te laten bevriezen in de vorm van een dagboekbeschrijving. Uit alle bijdragen werd een keuze gemaakt en zo bleven er in het uiteindelijke jaarverslag 26 momentopnames over, met daarnaast ook nu weer ronduit schitterende en originele foto's. Voor de medewerkers in de diverse strukturen van BSO/Origin werkt zoiets bijzonder stimulerend, zo is de redenering. Ze zien hun eigen verhaal of dat van een rechtstreekse kollega gepubliceerd en dat zou de identifikatie met het bedrijf verhogen; tenminste, dat is het effekt dat Wintzen wil bereiken.

Wat kost het milieu

Verder in het jaarverslag naar goede gewoonte ook een uitgebreid milieuhoofdstuk. Daarin probeert BSO/Origin een schatting te maken van de gevolgen van de bedrijfsvoering voor het milieu. Alle schade die de onderneming of haar medewerkers aan het milieu aanbrengen wordt financieel gekwantificeerd en het totaal van de niet-betaalde milieukosten wordt in mindering gebracht van de gewone ondernemingsresultaten. Op die manier ontstaat, volgens Wintzen, een reëel beeld van de opbrengst van het bedrijf.

Bedoeling hiervan is te wijzen op eeri lacune in de traditionele prezentatie van de jaarresultaten. Bovendien wil het bedrijf op die manier bij zijn eigen medewerkers het milieubewustzijn stimuleren. En blijkbaar lukt dat ook. Zo is volgens enquêtes het tweezijdig kopiëren en het gebruik van ongechloreerd of kringlooppapier bij BSO/Origin de jongste jaren sterk toegenomen. Ook het gebruik van viltstiften en korrektievloeistof op alkohol- of waterbasis ging de hoogte in. Sommige BSO/Origin-strukturen schakelden zelfs radikaal over op porseleinen kopjes in plaats van plastic bekertjes, en op suiker- en melkpotjes in plaats van de gebruikelijke wegwerpverpakkingen. Verder worden de verwarming en de airconditioning buiten de werkuren steeds vaker uitgeschakeld en ook het aantal gereden autokilometers zakte al aanzienlijk.

De eigenzinnige trekjes van het bedrijf vertalen zich ook op het gebied van de personeelsrekrutering. Zo hield BSO/Origin vorig jaar een dag lang open huis. Kandidaat-medewerkers konden vrij en ongedwongen een kijkje nemen in het bedrijf en een informele babbel met de medewerkers houden. op die manier konden ze zich een duidelijk beeld vormen van de aktiviteiten, de struktuur en de filozofie van de onderneming. op basis daarvan konden ze dan voor zichzelf uitmaken of ze zich in die bedrijfskultuur goed zouden voelen en er goed zouden kunnen funktioneren.

Gorbatsjov in de staf

ook de reklamecampagnes van BSO/Origin gaan niet ongemerkt voorbij. Enkele jaren geleden pakte het bedrijf uit met advertenties over twee bladzijden. Links stond een foto van Gorbatsjov, rechts de tekst: Als zijn partij hem ontslaat, zullen wij hem aannemen. of links een foto van prins Charles of een schreeuwende sergeant en rechts de vraag: Zouden wij hem aanwerven?

Recenter werd een campagne gelanceerd waarin het Westen tegenover de Derde Wereld werd afgeschilderd. op de éne bladzijde zag je een meute hooligans, op de andere een mooi geordende en geschminkte groep Afrikanen. Als headline enkel de tekst: Beschaving.

Uit deze campagnes blijkt allicht toch dat Wintzen en de zijnen niet met oogkleppen door het leven gaan. Hun technische kennis en interesse nemen geen fanatieke vormen aan, beweren ze. En hoewel sommige van hun kollega's het er allicht moeilijk mee hebben, zien zijzelf daarin precies de reden van hun sukses.

STEVEN CROMBEZ