Integratie Origin in BSO moeilijker dan verwacht

'Het is niet meegevallen, maar ik heb er geen millimeter spijt van'

Ruim twee jaar geleden verraste het Utrechtse softwarehuis BSO de automatiseringswereld met het bericht dat de interne automatiseringsafdelingen van Philips zouden worden overgenomen. In één klap voegde BSO daarmee f 200 mln. omzet in veertien landen aan de eigen bedrijfsvoering toe.

De integratie van de Philipsonderdelen die onder de naam Origin in de markt opereren, verloopt moeizamer dan aanvankelijk was gedacht. 'Het is me niet meegevallen, maar ik heb er geen millimeter spijt van', zo stelt Eckart Wintzen in een terugblik.

In de markt werd in april 1990, toen de overname een feit was, met veel enthousiasme gereageerd op de transactie tussen BSO en Philips. BSO verkreeg direct een sterke internationale positie op het gebied van informatietechnologie terwijl Philips een aantal nauwelijks marktconform opererende afdelingen, waar in totaal 1000 mensen werkten, inruilde voor een sterk winstgevend belang in BSO van bijna 26%.

Maar twee jaar na de overname kan worden geconstateerd dat de financiële vruchten van de overname door BSO nog moeten worden geplukt. Wintzen, oprichter, president van BSO, geeft toe dat het integratieproces langer duurt en meer kost dan het bedrijf aanvankelijk dacht. Hij zoekt de verklaring in een reeks factoren, waarvan de start van operatie Centurion bij Philips, drie maanden na de overname, er één is. Philips en BSO hadden bij de overname afspraken gemaakt over een geleidelijke afbouw van het Philips-aandeel in de omzet. 'We waren redelijk verzekerd van die omzet, maar dat is sneller verminderd dan wij allen (inclusief Philips) hadden gedacht. Want je kunt wel afspraken maken met president Jan Timmer over bijvoorbeeld Brazilië, maar zo zit de wereld natuurlijk niet in elkaar. Als er een fabriek in Sao Paulo dichtgaat, waar ik 20 mensen heb lopen kan ik wel roepen: maar we hebben afspraken, maar zo werkt het niet, dat is een dynamisch proces.'

'Dat betekent dat je sneller dan verwacht het aandeel externe omzet moet vergroten. Maar dat vereist het opbouwen van een commercieel netwerk, hetgeen minimaal een jaar duurt. Dat proces kun je wel versnellen, maar daar moet je dan ondersteuning vanuit Nederland aan geven. Dat kost tijd en geld.'

Hij wijst erop dat de verandering voor de 1000 Philips-werknemers die uit de organisatie werden gehaald, enorm was. 'Wat maakte een Philips-werknemer succesvol bij zijn taak? Zijn netwerk van interne relaties. De automatiseerden dankte zijn succes aan helemaal niets, want de afdelingen waaraan hij leverde hadden geen keus. Die mensen breng je dan in een omgeving waar ze niet alleen met externe concurrenten moeten concurreren, maar waarbij ook nog eens het probleem ontstaat dat voor de diensten die vroeger via een budget werden geleverd, nu opeens een factuur wordt gestuurd. Als die Philips-mensen nu de rekening zien, denken ze, Jezus, wat veel, hebben we dat wel allemaal nodig?'

Op deze manier heeft BSO Philips volgens Wintzen minimaal 'enkele tientallen miljoenen' bespaard. Maar die omzet miste BSO Origin wel, en die moet dus op de externe markt worden gecompenseerd.

Dat proces is per land zeer verschillend verlopen, zo stelt Bram Zwagemaker, vice-president Finance bij het bedrijf. 'De uitgangspositie was dat 100% van de omzet bij Philips vandaan kwam. Er zijn landen waar het aandeel Philips-omzet nog op 100% ligt of zelfs 110% bedraagt, omdat er veel productievestigingen zijn die behoefte hebben aan de automatiseringsdiensten. Maar er zijn ook landen waar het percentage tot 10% of zelfs nul is gedaald, omdat de fabrieken in het kader van Centurion werden gesloten, waardoor de hele markt wegviel.' In Engeland is BSO zelfs gedwongen geweest door de snelle afbouw van Philips 52 mensen via outplacementbureaus aan een andere baan te helpen.

Niet alle Philips-werknemers die overgingen, hebben geestelijk de overstap naar BSO kunnen maken. Het bedrijf schat dat van de oorspronkelijke 1000 werknemers ongeveer 25% om uiteenlopende redenen heeft afgehaakt. Een deel is terug bij Philips, een ander deel is de vrije markt opgegaan. 'Maar een groot deel van de Philips-mensen zijn loeiende BSO'ers geworden', zo stelt Wintzen. Een van zijn conclusies achteraf is dat de organisatie-structuur waar de Philipsautomatiseerders deel van uitmaakten, bepaald niet het beste uit mensen haalde.

Overigens wordt hij boos als een aantal negatieve aspecten van de Philips-bedrijfscultuur wordt opgesomd. 'We moeten eens ophouden met te zeiken over Philips. We krijgen een waanzinnige steun van dat bedrijf. Een belangrijk contract in Brazilië hebben we alleen dankzij die steun binnengesleept. Het is me opgevallen dat het bedrijf in het buitenland lang niet zo wordt verguisd als in Nederland'.

Het is een proces van vallen en opstaan, verduidelijkt Wintzen. 'In het Verre Oosten zat een man van wie we dachten, we hebben er liever een ander zitten, maar laten we het maar eens aankijken. Toen hij het commerciële traject in ging, lukte dat eigenlijk heel aardig. Hij haalde de opdrachten binnen. Maar omdat hij niet gewend was met contracten te werken, zaten die nog niet al te solide in elkaar. Recentelijk ben ik weer bij hem geweest. Het is verbazingwekkend hoezeer die man had geleerd van zijn fouten. Hij denkt niet alleen commercieel, maar nu ook professioneel. Maar ondertussen is er natuurlijk wel veel cadmium door de Rijn gegaan. Dat leerproces kost veel geld.'

Per saldo hebben de integratie en transformatie van de oude Philips-onderdelen BSO f 50 mln. gekost, hetgeen uit reorganisatievoorzieningen en schattingen kan worden berekend. Wintzen bekijkt het liever anders. 'Je kunt zeggen: het heeft ons zoveel gekost, maar wat je eigenlijk moet vragen is: wat had het ons gekost als we het niet hadden gedaan? Onze multinationale opdrachtgevers (o.a. Shell) eisen van ons dat we hen naar het buitenland volgen. Nu heb ik voor dat bedrag meer dan f 200 mln. omzet gekocht, die inderdaad niet na drie jaar zoals we dachten, maar pas na vijf jaar net zo winstgevend is als de rest van de BSO-organisatie. Ik vind dat geen slechte deal, zeker als ik zie hoe weinig succes andere bedrijven met hun internationale plannen hebben gehad.'

De afspraken met Philips over de gegarandeerde omzet zijn inmiddels verlopen. BSO heeft nog wel de status van 'preferred supplier 'binnen het bedrijf, maar de. Philips-bedrijven hebben de vrijheid met iedereen in zee te gaan. 'Maar inmiddels hebben we wel een zeer sterke klantrelatie opgebouwd.'

Eén proces binnen de onderneming loopt nog niet naar wens. BSO probeert het milieubewustzijn van de eigen werknemers te vergroten, onder meer door een milieujaarverslag uit te brengen. Wintzen moet bekennen dat het opgeven van de lease-auto de gemiddelde BSO'er in gewetensnood brengt. 'Iedereen wéét dat je een verantwoordelijkheid jegens het milieu hebt. Maar iedereen is net zo goed verslaafd aan die auto. We zijn er nog lang niet en moeten het voortdurend blijven masseren.' Zelf rijdt Wintzen uit milieuoverwegingen in een Renault Clio. Zijn mededirecteur Zwagemaker is daarentegen nog aan het afkicken van zijn BMW uit de 7-serie. 'De volgende auto is zeker geen BMW meer', zo klinkt het moedig, 'maar het is een lease-auto en als je het contract voortijdig verbreekt, kost dat veel geld.'

R. de Graai