Interviewestafette: Hoofd Chaos

Eckart Wintzen is een buitenbeentje in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Hij haat hiërarchie, predikt liefde en werkt mee aan een betere wereld. "Er zit iets spiritueels in iedereen, ook in Karel Vuursteen."

Bosschuur d´Ouwe Kamp in Austerlitz is het fraai gelegen hoofdkantoor van Ex´tent (Eck zijn tent). Een ongebruikelijke locatie voor een ongebruikelijke man. Eckart Wintzen predikt met passie en zonder stropdas, in populaire taal, onconventioneel, als Hoofd Chaos van zijn onderneming. Hij is overtuigd van zijn eigen gelijk. Bijvoorbeeld over de beeldtelefoon. "Wordt eens wakker, zeg ik dan. Een beeldtelefoon vraagt een investering per kilometer van een paar honderdduizend gulden. Een kilometer snelweg kost het tien- tot honderdvoudige. Het kan anders." Hij wordt aan de tand gevoeld door Karel Vuursteen, bestuursvoorzitter van het grote Heineken.

Alles kan inderdaad anders, maar ik moet constateren dat het tegenwoordig gigantisch moeilijk is om nieuwe infrastructuren in te voeren. Vroeger bouwden we fantastische infrastructuren als metro´s in Parijs en New York. Ontbreekt het ons inmiddels aan visie?
"Dat is het kip- en het ei-verhaal. De invoering van een systeem als de beeldtelefoon vraagt een miljardeninvestering terwijl er nog geen gebruikers zijn. Nog erger is dat versneld moet worden afgeschreven op verouderde apparatuur. Als ministers bij grote spelers op dit gebied te rade gaan of ze tot een dergelijke investering moeten besluiten, krijgen ze 'nee' als antwoord. Die zijn, terecht, hun investeringen aan het verdedigen en zeggen uiteraard tegen de minister: 'Niet doen, die beeldtelefoon; dat wil niemand en is veel te duur.'

Praten, praten, praten

We hebben dus geen guts meer.
"Ik vind dit statement wat hard, Karel. De Plesmans (oprichter van KLM, red.) van deze wereld hebben met veel geld nieuwe infrastructuren bij stukjes en beetjes kunnen opbouwen in een wereld die toen nog relatief simpel in elkaar stak. Het is nu veel complexer. Je moet ongelooflijk veel power hebben om een aanwezige structuur te veranderen. Je moet lobbyen, lobbyen, lobbyen. Je moet behalve visie hebben, er helemaal voor gaan, guts hebben, over charisma beschikken en een heleboel geduld hebben."

En je moet natuurlijk de lust hebben om een bestaand systeem in al zijn complexiteit zien te breken. Dat wordt natuurlijk hoe langer hoe moeilijker. Dan doet mij denken aan Koos Andriessen, onze voormalige minister van Economische Zaken, die het vaste voornemen had om het zeker voor het MKB verstikkende net van regels af te breken om het klimaat voor ondernemers wat makkelijker te maken. Dat is toch niet echt gelukt.
"Nee, daar heb je gelijk in, maar het ondernemersklimaat is wel beter geworden dan vijftien jaar geleden. Er is meer oog voor het ondernemerschap in Nederland. Er ontstaan ook meer ondernemingen. Toen ik in 1973 met BSO begon, was ondernemer zijn nou niet bepaald het allerhoogste en het allerschoonste, zeker niet voor IT'ers, die als cowboys gezien werden."

Mee eens. Toen jij met BSO begon was de beschikbaarheid van kapitaal veel kleiner. Nu is dat toch geen probleem?
Omhoogschietend en fel: "Nou, je hoeft nu niet meer bij een venture capitalist te komen met een e-voorstel. Dan zou je een beleefd doch afwijzend glimlachje krijgen. Er is best genoeg geld, maar vaak te weinig begrip voor de waarde van een echte innovatie. Dat is de vreselijke paradox. Een echte ondernemer moet liefst fundamenteel vernieuwend zijn, maar de vc's begrijpen vaak de implicaties van zo'n vernieuwing niet."

Welke filosofie zat er achter de celtheorie die je bij BSO hebt toegepast?
"Waarom wil je dat weten?"

Ik vraag dat omdat je in toenemende mate hoort dat bepaalde activiteiten in een grote onderneming alleen kans van slagen hebben, als je hen onderbrengt in een klein clubje van mensen en niet integreert in het bestaande systeem.
"Oké. BSO is in twintig jaar gegroeid van één naar tienduizend man in een markt die totaal veranderde van uurtje-factuurtje voor een Cobol-programmeur naar een markt waarin complete systemen moesten worden aangelegd voor multinationale ondernemingen. Om dergelijke veranderingen te kunnen volgen heb je een model nodig dat flexibiliteit in zich heeft. Het celmodel dat we bij BSO hebben gebruikt, was bijzonder geschikt voor de dienstverlening. Het fascinerende van zo´n model is dat je er een hele andere wereld mee kunt creëren. Mensen werkten met elkaar in een kleine eenheid en hadden zelf alle beslissingsbevoegdheden, uiteraard binnen de gestelde standaards en binnen de samen opgestelde doelstellingen. Mensen in de werkmaatschappij konden zelf reageren op wat ze tegenkwamen zonder eerst door vreselijke hiërarchische procedures te hoeven gaan. Als ze zich maar aan de standaards hielden. De standaard was niet 'we gaan zoveel mogelijk geld proberen te verdienen aan het programmeren in Cobol'. Dan waren we in de jaren tachtig uitgerangeerd geweest. Onze doelstelling was het ondersteunen van onze klant bij het toepassen van moderne technologie in zijn business. Een cel moest zelf uitzoeken welke ondersteuning bij een bepaalde klant het effectiefst was, welke technologie moest worden ingezet en ook welke medewerkers daarvoor moesten worden aangetrokken. We stimuleerden het informele contact, maar lieten de rest aan de cellen zelf over. Ze kregen wel elkaars rapportages te zien en konden dus prestaties onderling vergelijken. Tijdens sportdagen vermoordden ze elkaar, maar bij de borrel daarna praatten ze over hoe ze dingen voor elkaar kregen. Ze jatten zich suf bij elkaar, ook technologische kennis. Dat werkte perfect. Mijn uitgangspunt was om menselijke goede en slechte eigenschappen zoals trots, ijdelheid, egoïsme en noem maar op, parallel te laten zijn aan het belang van het bedrijf."

Topdrie

Dichtbij de klant staan, dat spreekt me aan. Denk je dat het model ook bruikbaar is in een ander type bedrijf dat geen dienstverlener is?
"Ja, maar de overgangen zijn veel moeilijker. De toenmalige baas van - ik kan de naam nu wel noemen - Digital keek likkebaardend naar ons model waarmee we de wereld langzaam veroverden. Vergeet niet dat we vijf jaar lang hebben behoord tot de drie bedrijven in Nederland waar men het liefste wilde werken. Daar waren we uitermate trots op. Met hem heb ik vele middagen gesproken over hoe dit model ook bij Digital, een leverancier van hardware wat iets totaal anders is dan een IT-dienstverlener, zou kunnen worden gebruikt. Dat is niet gelukt. Onze uiteindelijke conclusie was dat daarvoor de lemen laag binnen zijn bedrijf zou moeten worden opgeheven. 'Dat krijg ik dus niet voor elkaar', zei hij."

Dan ga je ervan uit dat je weet waar die lemen laag zit. Identificeren van lemen lagen in een grote organisatie is verdomd lastig.
"Dat is een bijzonder interessant fenomeen, Karel. We hebben daar lang en veel over nagedacht. Ik wilde een model dat niet de pijn gaf die ik heb geleden bij mijn vroegere werkgevers. Ik heb in functies bij Philips en de overheid veel pijn geleden. Ik werd daar gekoeioneerd, klein gehouden, kon niet hogerop komen. Zo niet in mijn eigen organisatie en daarom heb ik zoveel als mogelijk stafdiensten buiten de deur gehouden. Ik wilde geen groot bedrijf, maar een heleboel kleine bedrijven, zonder lemen lagen. Daar zit creativiteit en enthousiasme. Zo is het begonnen. Dus geen personeelsafdeling, geen juristen, geen fleetmanagement, niets van die onzin. En ook geen marketingafdeling. Moet ik tegen jou zeggen: geen marketingafdeling, hahaha."

Marketing is ook de verantwoordelijkheid voor de topbazen.
"Helemaal mee eens. Het probleem met stafdiensten is dat die door lagere echelons moeten worden ingeschakeld als ze iets voor elkaar willen krijgen. Die lagere echelons gaan slijmballen met de mensen in de stafdiensten. Als dat werkt, vertegenwoordigen de stafdiensten een stukje macht. Lemen lagen gaan nooit kapot, omdat ze de volle steun hebben van alle lagen daaronder."

Iets begrijp ik niet. Dat moet je me toch eens uitleggen. Je had een mooi model, een prachtig bedrijf en toch heb je dat samengevoegd met wat je haatte, namelijk starheid en bureaucratie.
"We moesten wel. We hadden geen andere keus dan een internationaal opererend bedrijf te worden, omdat onze klanten dat ook in toenemende mate werden. Onze opdrachten bij internationals groeiden niet meer en beperkten zich tot lokale opdrachten. We hebben geprobeerd om voet aan de grond te krijgen in Duitsland, Frankrijk, Indonesië, Amerika, maar zijn daarin voortdurend vastgelopen. Toen kwam Philips langs met de vraag of we voor hen en met hun IT-afdeling wilden werken. Daarop hebben we 'ja' gezegd in de wetenschap dat anders Volmac het zou doen en we dan 25 procent van onze omzet zouden kwijtraken. Met deze fusie kregen we er opeens kantoren bij in twintig buitenlanden. Dat ging allemaal goed, totdat Philips de meerderheid van aandelen in handen kreeg, vervolgens conform zijn eigen methode moest consolideren, waarna een periode van grote verwarring intrad. Dat is pas opgelost met de komst van Atos/Orgin, die weer wel begrijpt hoe je dienstverlening moet aansturen. Met alle respect, het blijven toch hardwareboeren bij Philips."

Grootste fout

BSO en Philips hadden natuurlijk ieder hun eigen cultuur. Verlies je bij zo´n fusie als BSO niet een stukje cultuur en daarmee een stuk van je menselijk kapitaal?
"Hmmmm. Laten we zeggen dat ik daar mijn allergrootste fout ever heb gemaakt. Ik dacht dat Philips-mensen erop zaten te wachten om bij ons te komen werken. BSO-ers waren apetrots op hun bedrijf. Het was een toppertje in Nederland. Maar die mensen van Philips wilden dat helemaal niet. Zij vonden ons chaos en wilden helemaal niet bij ons werken. Wij kwamen voor hen geen cultuurblessing brengen, maar een cultuurbedreiging. Daar heb ik mij zeer op verkeken."

Die mensen hadden natuurlijk kunnen weten bij welke onderneming ze kwamen te werken door naar de baas te kijken. Ik zie in ondernemingen vaak twee soorten mensen: procesgericht en resultaatgericht. De laatste zegt: 'Het kan me niet verdommen hoe ik er kom als ik er maar kom' en de eerste zegt: 'Volg een proces en dan kom je er automatisch'. Wat ben jij?
"Als je het zo zegt, Karel, dan ben ik natuurlijk erg resultaatgericht. Ik heb mij bijvoorbeeld aanvankelijk vreselijk verzet tegen ISO 9000, of wat was het nummer ook al weer. We hebben al die stempels wel gehaald, maar ik heb altijd tegen onze klanten gezegd dat we werken volgens ISO, maar dat niet in de ISO-normen staat of we bouwen wat zij willen. Dat moeten ze zelf in de gaten houden."

Je bent dus resultaatgericht, maar ben je tegelijkertijd ook niet ijdel?
"Je kunt een voormanfunctie niet vervullen, als je niet ijdel bent. Of je moet een werkelijk spiritueel leider zijn. Die geeft de wijsheid van het universum door. Ik hoop daar naar toe te groeien, maar dat ben ik nog niet, hahaha. Overigens zit er iets spiritueels in iedereen, ook in Karel Vuursteen. IJdel ja, I want to make a difference. Dat is mijn belangrijkste drijfveer. Ik wil ook best toegeven dat ik de wereld wil laten weten dat ik daarmee bezig ben."

Als voorman heb je natuurlijk ook mensen nodig die met je meewerken, waarmee je kunt brainstormen, mee kunt communiceren. Ik heb laatst in een presentatie over mensenmanagement woorden gehanteerd als Love, Care en Attention. Toen ik dat schreef dacht ik: is dat te soft voor Heineken? Maar ik heb het laten staan. Het woord love is binnen een grote organisatie als Heineken niet verboden.
Op kanseltoon: "Als het maar uit je hart komt. Als het maar geen kretologie is. Maar ik denk dat het in jouw organisatie wel een schepje meer mag zijn. Van elkaar houden is bij samenwerking een top-issue. Als medewerkers in hun werk van elkaar houden, krijg je een totaal ander product dan als het alleen maar gaat om check, check en doublecheck. Als ik naar jou luister, denk ik: werk het nog wat verder uit. Want als je echt die sfeer binnen je bedrijf weet te krijgen, heb je een gouden onderneming."

Als ik naar jou kijk, zie ik ook een ondernemer die een bijdrage wil leveren aan maatschappelijk ontwikkelingen, ook op milieu- en sociaal gebied.
"Ja, dat klopt. En we hebben zowel milieu- als sociale projecten in de portefeuille van Ex´tent, hoewel ik over het milieustuk een duidelijker beeld heb. In onze milieuprojecten kijken we heel nauwkeurig of er geen sprake is van een verstoring van een lokale cyclus waar ook ter wereld. Een milieuproject in het Westen mag niet ten koste gaan van sociale of andere schade elders in de wereld. Ik ben zeer op milieu gericht, omdat er een eindigheid zit aan aardse bronnen. De belangrijkste resources voor mij, schone lucht en schoon water, zijn we zeer aan het over-consumeren."

Hoe kijk je in dit verband aan tegen ontwikkelingen als genetisch modificeren?
Beetje onzeker. "Daar weet ik niet zoveel van. In zijn algemeenheid denk ik dat we voorzichtig moeten zijn met het ingrijpen in bestaande processen. Denk bijvoorbeeld aan het gebruik van DDT. Dat heeft toch desastreuze gevolgen gehad. Het is met alle goede bedoelingen ingezet, maar uiteindelijk met grote gevolgen voor de voedselketen. We moeten oppassen dat we komende generaties niet opzadelen met de negatieve gevolgen van onze zogenaamde oplossingen."

Maar ongewenste gevolgen zijn er toch altijd? Neem internet met zijn mogelijkheden, ook voor terroristen om beter onderling contact met elkaar te houden.
"Mee eens, hoewel de kapers van de vliegtuigen het zonder internet ook wel hadden gekund. Laten we wat de aanslag betreft echter ook bedenken dat het iets is wat deze wereld over zichzelf heeft afgeroepen. Het is een feit dat vijf miljard mensen have nots zijn. Die kijken naar de een miljard mensen die het allemaal wel hebben. Het is ook een have and have-not strijd: wel water, geen water; wel olie, geen olie, wel rijkdom, geen rijkdom. Aan die tegenstellingen werken we met zijn allen mee."

We hebben wel het inzicht dat daar een zwakte ligt vanuit het ondernemen. We zijn ons steeds meer bewust van de consequenties van ons handelen.
"Dat denk ik ook, Karel. We zijn er nog lang niet, maar er is een begin."