Jaarverslag 1993. De kost gaat voor de baat uit

Voor het eerst in BSO's geschiedenis is er een verlies te verwerken. Een tegenvaller, maar niet het einde van de wereld, volgens Henk Cohen. Niet dramatisch, als je zo snel een wereldwijd netwerk wilt opzetten, vindt Eckart Wintzen. Verstandig, maar het doet wèl pijn, aldus Bram Zwagemaker. Hoe zit het resultaat over 1993 in elkaar en hoe gaan we verder?

In eerste instantie komt het hard aan. Een verlies van 9,3 miljoen gulden over het jaar '93. Hoe heeft dat kunnen gebeuren, vroegen we Bram Zwagemaker, die tenslotte over het geld gaat. 'Ten combinatie van een tegenvaller en bewuste investeringen, die later dan verwacht geld gaan opleveren," antwoordt hij.

Maar met de bekendmaking van de cijfers over 1992, halverwege vorig jaar, was de prognose nog op ongeveer dezelfde winst, ruim 14 miljoen gulden, uit te komen. Dat betekent dat we er 23 miljoen gulden op achteruit zijn gegaan. Of moeten we dat zo niet zien? "Niet helemaal. je moet je realiseren, dat zo'n voorspelling wereldkundig gemaakt wordt in mei en dus gebaseerd is op feitenmateriaal tot en met maart. Maar ik wil de vergelijking met 1992 best maken. In de eerste plaats hebben we in 1993 7 miljoen gulden meer uitgegeven aan de opbouw van het commerciële internationale apparaat dan in 1992. Maar de omzet van het eerste kwartaal '94 is 19% hoger dan vorig jaar, dus die investering lijkt zich terug te betalen. Ten tweede hebben we vorig jaar in 13 steden in de wereld kantoren geopend, die niet allemaal vanaf het eerste moment winstgevend zijn. Dat kostte zo'n 2 miljoen gulden meer dan in '92. In de derde plaats hebben we een aantal allianties opgestart. Op 16 december is daar het global partnership met SAP uitgerold, wat heel mooi is, maar we hebben hier al met al dan ook 3 miljoen gulden meer in geïnvesteerd dan in 1992."

Drie plus twee plus zeven is twaalf, we missen nog zo'n elf miljoen.

"Klopt. Met het voor ons totaal onverwachte faillissement van het Duitse MCP waarin wij een belang hadden van 40%, zijn we er behalve onevenredig veel tijd ook zo'n 2,5 miljoen gulden bij ingeschoten. En dan heb je natuurlijk de voorziening van zo'n 8 miljoen gulden die we hebben getroffen voor reorganisatiekosten. Dit geld hebben we nog niet allemaal uitgegeven, maar als je ziet aankomen dat je in sommige landen kantoren moet sluiten, dan is het verstandig daar nu vast een adequaat bedrag voor te reserveren. Daarbij moet je ook bedenken, dat we in sommige landen opgelopen zijn tegen onvoorziene projectverliezen van enige miljoenen guldens."

De milieurekening

Natuurlijk bevat het jaarverslag ook dit jaar weer de milieurekening. Eckart: "In de buitenwereld oogsten we alom waardering voor deze berekeningsmethode. Binnen het bedrijf vind ik het teleurstellend hoe weinig gedrevenheid er op sommige plaatsen is om de schuld voor onze kinderen en kleinkinderen niet te laten oplopen. Bij het verzamelen van de gegevens was soms weinig coöperatie. Ja, er zijn natuurlijk ook BSO'ers om te zoenen zo actief mee bezig, maar de milieurekening zou ons allemaal met onze verantwoordelijkheid moeten confronteren. je kunt wel zeuren over plastic koffiebekertjes en tweezijdig kopiëren, maar als uit zo'n boekhouding blijkt dat het echte probleem in je transport zit, weet je dus wat je moet aanpakken."

Als je dat allemaal optelt, kom je hoger uit dan het verschil tussen wat vorig jaar voorspeld en nu gerealiseerd is. Hoe valt dat dan te verklaren?

"Eenvoudig. We hebben ook meer omzet gemaakt dan geprognosticeerd. Zo'n 30 miljoen gulden. Dat levert natuurlijk wat winst op en daarmee komt de optelsom uit~ eindelijk op de door jou genoemde 23 miljoen."

Was het niet mogelijk dit verlies te zien aankomen?

'Natuurlijk hebben we het voor een deel zien aankomen, maar dat betekent niet altijd dat je het tij kunt keren. Iedereen weet dat we na de zomer de nodige maatregelen hebben getroffen. De rekeningen eerder de deur uit, facturen wat later betalen en domweg minder uitgeven. Voor mijn nachtrust is het goed te zien dat de signalen die ik nu uit de organisatie krijg, bevestigen dat de opofferingen die we ten laste van het resultaat van '93 hebben gebracht, nu hun vruchten beginnen af te werpen." Het is intussen wel zuur om ruim 11 miljoen gulden belasting te moeten betalen, terwijl er een verlies is. Bram: "Net als elke Nederlander moeten wij belasting betalen en proberen wij dat natuurlijk zo min mogelijk te doen. Maar van elke gulden winst die we in Nederland maken, gaat er 35 cent naar meneer Kok en houden we 65 cent netto over. Als je tegelijkertijd 65 cent verliest in het buitenland, heb je niets. Als je daarentegen volgend jaar hier 65 cent overhoudt en in het buitenland ook 35 cent winst maakt, dan heb je wel een hele gulden netto winst, want omdat de verliezen daar compensabel zijn, betaal je in het buitenland straks geen belasting. Dat vind ik een prettig vooruitzicht."

Waarom internationaal?

De kosten en de tegenvallers concentreren zich buiten Nederland, dat als een goed geoliede machine de helft van de omzet en een winst voor belastingen van 40 miljoen gulden maakte. Aan Eckart de vraag of hij nog één keer toe kan lichten waarom we zo nodig zo intensief de grens over moesten. "Natuurlijk. We hadden geen keus. In onze mission statement van vijftien jaar geleden stond al dat wij hoogwaardige diensten willen verlenen aan grote bedrijven. Nu zij allemaal wereldomspannende netwerken opzetten, hebben wij het geluk - of de pech - dat we meemoeten. Dus was het vier jaar geleden òf overgenomen worden door een ander en meedraaien in diens wereldnetwerk òf zelf zo'n net opbouwen."

Maar waarom zo snel dat je je er bijna aan vertilt? Kun je niet beter landje voor landje kantoren openen?

"Nee, 'tuurlijk niet. Voor grote concerns als Unilever of Philip Morris die zelf overal zitten, ben je alleen een serieuze partner als je ook in landen als Brazilië èn ook in Taiwan èn ook in Engeland èn ook in Amerika zit. Ze willen wereldwijd van hetzelfde laken een pak en dat kunnen wij ze nu als één van de weinigen leveren. Bovendien was de kans die Philips ons op dat moment bood een trein die maar één keer stopte. We zijn daar met een zekere naïviteit ingegaan, we wis~ ten wel dat het moeilijk zou zijn om zo'n groot buitenlands net op onze manier in te richten, maar op de moeilijkheidsgraad hebben we ons verkeken. Het duurt even voordat je beseft dat je soms wel hetzelfde zegt maar toch iets heel anders bedoelt dan iemand uit een andere cultuur. We zijn met een onervaren bemanning en te weinig officiers gaan zeilen op onbekende wateren en dat bij een opstekende storm, want de economie heeft natuurlijk ook niet echt geholpen. Maar ik heb geen seconde spijt van de beslissing om global te gaan. We zouden de hele omzet die we bij Philips maken kwijt geweest zijn als we het niet hadden gedaan, Shell en Unilever waarschijnlijk ook."

Nederland kan trots zijn op z'n multinationals. Maar waarom gaan deze megabedrijven in zee met een relatief klein kriebeltje als BSO/Origin?

"Waarom?," Eckarts ogen schieten vuur. "Waarom? Omdat dit kleine kriebeltje samen met Arthur Andersen toevallig wel de enige is die overal ter wereld vestigingen heeft. Niet een agentje hier en een brievenbus daar, maar echt een eigen organisatie. De Shells, Unilevers en Procter & Camble's van deze wereld kiezen één standaard, zoals SAP, en willen dat wereldwijd op dezelfde manier aan het werk krijgen. We mogen bij de internationale uitbouw dan meer door onze vingers hebben laten lopen dan we van plan waren, maar er lopen nu wèl meer dan honderd transnationale projecten en dat is de groeimarkt, daar zijn goede marges te verdienen. Medestrijders uit de branche die verliezen maken, zijn voor een groot deel bezig met markten die niet meer bestaan. Vroeger zat negentig procent van onze business in lokale systeemprogrammering. Maar de tijd van de gedegen en geduldige programmeur zonder creatieve component is voorbij. In de supersnel veranderende markt gaat het om het ontwerp van een systeem en het management van het project met dezelfde hoge kwaliteit wereldwijd. Als wij de juiste kwaliteit weten te leveren, dat wil zeggen dat we de goede mensen moeten hebben en die goed moeten opleiden, dan breken er financieel gezien weer mooie tijden aan. We hebben de afgelopen tijd wat teveel geld uitgegeven aan groei, maar we zitten wèl in de juiste markt."

De prijs van het aandeel

Op de beurs van juni noteerde het aandeel BSO fl 27,95. Is het, gezien de resultaten, tijd om te verkopen? Bram laat weten dat hij zelf in ieder geval niet verkoopt: "De banken lenen ons nu 25 miljoen gulden. Wij betalen dat bedrag in zes tranches terug, deels in geld en deels in aandelen. Voor die aandelen staat de koers nu al vast op gemiddeld 31 gulden. Banken zijn er niet op uit om verlies te maken. Zij denken met die 31 gulden winst te realiseren. Dus lijkt het me jammer als mensen intern datzelfde vertrouwen niet zouden hebben."

Waarom verlies?

Was het echt nodig om zoveel geld te uit te geven en te reserveren dat het resultaat in de rode cijfers kwam? Henk Cohen vindt van wel: "Het vergt moed om zulke voorzieningen te treffen en als je de vrije keus had, zou je het niet doen. Maar zo'n verlies is ook een goede stok achter de deur. Dat wil je wegwerken, dat wil je niet nog een keer laten gebeuren en dus ga je beter op je kosten letten. Wat dit bedrijf moet leren, is om beheerst te groeien. Vroeger was het heel gewoon om in een land met vijftig mensen te beginnen. Die moet je allemaal opleiden, ze moeten kamers hebben, pc's, auto's. Allemaal kosten zonder dat er één cent wordt verdiend. Zo doen we dat voortaan dus niet meer. Als de eerste vijftien billeable aan de slag zijn, kunnen de volgende vijftien komen. Zo kan een kantoor de zuurstof leveren voor z'n eigen groei, net zoals BSO/Origin in principe de eigen groei moet kunnen financieren. Het verlies laat zien dat onze groeiambities te groot zijn geweest."

Worden de ambities bijgesteld?

"Om te kunnen groeien moet je winst maken. Nu zijn de participatiemaatschappijen van de ABNAMRO en de Rabobank zo vriendelijk geweest om ons vermogen met 25 miljoen gulden te versterken, zodat we de komende tijd onze groei kunnen financieren. Het buitenlandse net is nog niet volgroeid. Maar we moeten natuurlijk terug naar winst."

Betekent verdere groei van het buitenlandse net ook groei voor de medewerker in Nederland?

"De kwantitatieve groei is er in Nederland nog lang niet uit. We hebben hier een mooi stuk van de markt, maar onze toekomst ligt vooral op het transnationale vlak. Groei betekent dat wij meer mensen van de juiste soort op de juiste plek moeten hebben. We zijn heel druk bezig te investeren in de kwaliteit van onze Human Resources en zullen ons daarin laten bijstaan door een sterke professional op dat gebied. Als mensen jouw naam associëren met de beste kwaliteit die er op de markt te krijgen valt, dan hebben ze per definitie vertrouwen in je kunnen, dan kun je hoge tarieven vragen, dan kun je de beste mensen krijgen, dan kun je je mensen goed opleiden. Dan gaat het hele molentje draaien. Daar zit ook een keerzijde aan en dat is, dat misschien niet iedereen dat niveau haalt. Ik ben niet zo'n aanhanger van een dienstbetrekking voor het leven. Ik vind dat je een wederzijdse inspanningsverplichting aangaat die kan duren zolang je er allebei beter van wordt. Maar als het werk hier je niet meer uitdaagt, moet je vooral elders gaan kijken. En omgekeerd, als het bedrijf vindt dat je wel goed bent, maar niet goed genoeg, dan sta je met je arbeidsverleden hier waarschijnlijk sterk genoeg op de arbeidsmarkt om elders aan de slag te komen." Hij ziet BSO dus voor zich als een hoog kwalitatief bedrijf. "Absoluut. Of we twee, drie of zes keer zo groot worden als nu, dat weet ik niet. Dat interesseert me eerlijk gezegd ook niet zo. Ik ben voor groei in geografie, in soorten dienstverlening en in kwaliteit. En liever wat minder hard groeien in omvang en harder in kwaliteit. Dat past ook bij BSO/Origin." Groei in soorten dienstverlening - doelt hij daarmee ook op de gesprekken die gaande zijn met Philips' C&P? "Bijvoorbeeld. Hun dienstverlening en de onze zijn complementair en de markt vraagt om die combinatie. Waar we al samenwerken, blijkt ook dat het goed gaat. Het zijn natuurlijk oud-collega's van de Originals, dus ze kennen elkaar waarschijnlijk goed. Maar het zou betekenen dat er 1.600 mensen bijkomen, ruwweg duizend in Nederland en zeshonderd in de 26 landen waar ze gevestigd zijn. Als je beheerste groei voorstaat, moet je zoiets natuurlijk wel van alle kanten bekijken, voordat je een beslissing neemt. Dat doen we nu dus."

En 1994?

"We moeten zeker niet met de rug gebogen lopen, omdat we vorig jaar verlies gemaakt hebben," vindt Henk. "Het eerste halfjaar ziet er goed uit en als we allemaal doen wat we gezegd hebben, dan komen we dit jaar op een fatsoenlijke winstgevendheid. Daarbij gaat het deels om kleine beslissingen van alledag. Is die uitgave echt nodig of kan het wachten? Gaat de timesheet op tijd de computer in, zodat de rekening de deur uitkan? Lever ik de kwaliteit die wordt gevraagd? Er zijn nog een paar probleemlanden. Frankrijk heeft nog veel steun nodig, de USA heeft nog problemen, maar een groot aantal landen kan na genomen actie dit jaar op winst komen. Verder maak ik me zorgen over de holdingkosten, die op een te hoog niveau liggen. Dat komt deels doordat de kosten van de allianties en broodnodige systemen zoals Origin Formula vanuit hier gefinancierd worden, maar ook hier gaat het om beheersing. Waar ik de afgelopen maanden het meest door ben gerustgesteld, is het feit dat je hier geen politionele controlestructuur nodig hebt om te kijken of men de richtlijnen wel volgt. Nee, als de vragen reëel zijn, dan wordt het gedaan. En dat is natuurlijk de enige echte factor voor succes."

Lisette Schuitemaker

Natte broek

Reaktie op de berichten in de pers; zie bijgevoegde kopie met kranteberichten.

"Met deze cijfers weet je dat je van de pers geen schoonheidsprijs krijgt," zegt Henk Cohen op de ochtend na de persconferentie en de toelichting op de cijfers over 1993. "Dat moet je ook niet verwachten. Op de persconferentie belichtte Eckart nog eens de filosofie achter de globalisatie en ging ik vooral in op de problemen en de maatregelen die we inmiddels hebben getroffen om het dit jaar beter te laten gaan. De journalisten pikten twee dingen eruit: de vraag hoe groot het verlies in het buitenland daadwerkelijk was en de zorgelijke situatie in Frankrijk. Met het escape-gedrag dat iedereen wel eens vertoont, vroeg ik vanochtend mijn vrouw om het Financiële Dagblad uit de bus te halen. 'Zitten jullie inderdaad zo diep in het rood?' was haar reactie op het artikel waarin de journalist hamert op de aanhoudende problemen bij de buitenlandse vestigingen. Zo'n vraag zullen we wel vaker krijgen van mensen thuis of bij de klant. Ik zeg wel eens: we wilden over een hele brede sloot springen en hebben net de overkant niet gehaald. Nu ziet iedereen dat we met een natte broek zitten. Maar op de persconferentie heb ik ook duidelijk gezegd: de strategie is goed, we gaan op de ingeslagen weg door, maar dan met een betere beheersing van de kosten. En natuurlijk hebben we, zoals de Volkskrant in de kop zegt, een aantal dingen dom gedaan. Daar moeten we voor boeten, net als ieder ander die aan iets volstrekt nieuws begint. Maar we zitten inmiddels al halverwege 1994. Ik wil geen harde uitspraken doen over de resultaten over dit jaar, maar ik heb op de persconferentie wel gezegd dat de buitenlandse activiteiten in het eerste kwartaal voor het eerst positief hebben bijgedragen aan de resultaten en dat we de eerste drie maanden van dit jaar de omzet hebben zien groeien met 19%. De Automatiserings Gids is dan zo vriendelijk om de kop van het artikel daaraan te ontlenen. Anderen zetten in hun laatste alinea dat het omslagpunt voorbij is. Al met al vind ik dat we goed hebben kunnen overbrengen hoe we ervoor staan."