Nieuwe managers naaien een net

Carien Overdijk

'Wij willen het hiërarchische denken afleren', zegt directeur Lambert Pater van organisatie-adviesbureau Penta Scope. Het bedrijf smeedt zich om tot een netwerkorganisatie. Pater is voor zijn medewerkers niet langer de opperbaas, maar een zogenoemde webmaker.

'Een webmaker zorgt voor faciliteiten en legt lijntjes tussen mensen', aldus Pater. 'Hij laat de zakelijke besluiten over aan degenen die samen een klus moeten klaren. Pas als die het niet eens worden, zal de webmaker - met tegenzin - de knoop doorhakken.'

Het snelgroeiende Penta Scope, in 1987 opgericht door vier voormalige Pandata-managers, ging twee jaar geleden op zoek naar een nieuwe structuur. 'We hadden eenheden van twintig mensen die verantwoordelijk waren voor hun eigen omzet. vergelijkbaar met de cellen zoals Eckart Wintzen die bij softwarehuis BSO had ingevoerd. Het ontaardde in een eilandencultuur. Met managementhoogleraar Annemieke Roobeek hebben we een netwerkvorm ontwikkeld waarin meer ruimte is voor innovatie en wisselende samenwerkingsverbanden.'

De nu ruim honderd Penta Scopers werken nog steeds vanuit vijf regionale vestigingen, maar ze hebben geen vaste functie meer. Ze draaien in het hele land mee in projectteams en zijn daarnaast bijvoorbeeld lid van productontwikkelingsgroepen. En ze geven les in de Penta Scope Academy, het nieuwe kenniscentrum van het bedrijf. Hun beoordeling is niet alleen afhankelijk van de omzet die ze genereren, maar ook van hun inbreng in innovatie, begeleiding en opleiding.

Om te voorkomen dat de Penta Scopers ten onder gaan in grootschaligheid hebben ze wel een thuisbasis. Iedereen is lid van een team van maximaal twintig mensen. 'Dat is de menselijke maat', verklaart Pater. 'We richten voor ieder team ook een echte huiskamer in, een sfeervolle ontmoetingsruimte.'

Helemaal verdwenen is de hiërarchie nog niet, want de teams hebben gewoon een teammanager. 'Dat is een soort meewerkende voorman, die ook de arbeidsvoorwaarden regelt van de teamleden. Maar de teamleden kunnen projectleider zijn met hun manager als medewerker. De rollen kunnen voortdurend wisselen.'

Wat Penta Scope in het klein uitprobeert doet BSO-opvolger Origin (automatiseringsdiensten) in het groot. Ook Origin heeft dit jaar zijn business units verruild voor een netwerkorganisatie.

BSO-oprichter Eckart Wintzen had destijds de cellenorganisatie bedacht om een snelle expansie zonder bureaucratie mogelijk te maken. Cellen mochten nooit groter worden dan zo'n vijftig mensen en hadden alles onder één dak: productontwikkeling, verkoop en service. Met elke vijftig nieuwe mensen kloonde Wintzen er weer een cel bij.

Zo groeide BSO in de jaren tachtig razendsnel naar zo'n vijfduizend personeelsleden en maar twee dozijn mensen op het hoofdkantoortje. Daarna ging de groei schoksgewijs. In 1990 nam Wintzen de automatiseringsafdeling Origin van Philips over, en in 1996 deed Philips het omgekeerde: het nam een meerderheidsbelang in BSO/Origin, voegde er zijn eigen dochter C&P aan toe en kocht Wintzen grotendeels uit. Het daaruit ontstane Origin heeft nu vijftienduizend mensen in dienst.

De klanten en de aard van de opdrachten expandeerden nog sneller dan Origin zelf. 'De laatste jaren is de vraag van opdrachtgevers sterk geinternationaliseerd', vertelt Geerd Schlangen, directeur communicatie bij Origin en voormalig adviseur van BSO. 'Grote bedrijven stroomlijnen hun activiteiten. Ze willen in alle dochterondernemingen over de hele wereld dezelfde systemen doorvoeren en onderlinge netwerken opzetten. Origin maakt nu 65 procent van zijn omzet in het buitenland.,

De BSO-cellen werden door deze schaalvergroting contraproductief. 'Er was interne competitie, er werd ad hoe gewerkt, en de cellen moesten voortdurend specialisten van elkaar lenen. We merkten dat we onze kennis moesten bundelen en organiseren om op wereldniveau mee te kunnen spelen.'

Als oplossing kreeg Origin een matrixorganisatie met dertien kennisgebieden (service lines) op de ene as en een tiental marktsectoren, het accountmanagement op de andere. De samenwerking tussen de commerciële groepen en de service lines is een autonoom proces. 'De directeur van een service line moet met iedere sectordirecteur een jaarplan opstellen. Het is een spel van vraag en aanbod. Uiteindelijk heeft de klant het primaat maar het accountmanagement kan nooit iets afdwingen. Dit werkt alleen op basis van overeenstemming.'

En de medewerkers van C&P en BSO/Origin 'gingen in een grote mixer, aldus Schlangen. 'Er zijn vierduizend mensen verplaatst. Onze specialisten zijn per project inzetbaar, maar iedereen behoort wel tot een sociale eenheid van veertig tot honderd mensen.'

De overeenkomsten tussen de netwerken van het grote IT-bedrijf en het kleinere adviesbureau zijn treffend. De toekomst moet leren of Penta Scope en Origin de managementpiramide werkelijk weten uit te bannen. En of de geknoopte netten de zaak bijeen houden.

Kunnen topmanagers trouwens wel mm toontje lager zingen? En worden ze dan een superieur soort gespreksleider? 'Ik hoop dat ik wel kan blijven zeggen wat ik vind', zegt Lambert Pater na enige aarzeling. 'Maar webmakers moeten hun plaats kennen. Die is meer in de marge dan in het centrum.'