Ontevreden klanten? Maak je bedrijf kleiner.

De klanttevredenheid loopt hier steeds verder terug. Ik bedenk tegenwoordig alleen nog manieren om meer klachten per uur af te kunnen handelen.. "Maar dat gaat ten koste van de mogelijkheden om klanten echt te helpen", zegt Tjeerd van Rijn.  Hij helpt call-centermedewerkers van telecombedrijf Orange bij het afhandelen van klachten en vragen.

Veel klachten van grote bedrijven worden niet opgelost. Tot ergernis van de klanten. De consumentenbond publiceerde vorige maand een onderzoek waarin twee van de drie ondervraagden aangaven  zich flink te hebben geërgerd aan een bedrijf of instelling. KPN en UPC stonden bovenaan het lijstje. Ook in de zorg staat grootte niet perse  voor meer kwaliteit. Integendeel bleek uit onderzoek van Roland Berger Strategy Consultants een jaar geleden. Gefuseerde ziekenhuizen hadden geen kostenbesparing en evenmin een betere zorgkwaliteit gerealiseerd.Sterker nog, kleinere ziekenhuizen behandelden per werknemer zelfs 25 procent meer patiënten.

‘Veel grote bedrijven grossieren in schijnefficiency. Dat is slecht voor de klant en slecht voor de motivatie van de medewerkers,' zegt Eckart Wintzen (68), oprichter en oud-topman van het succesvolle it-bedrijf BSO/Origin. In een grote organisatie voelt de medewerker vaak geen band met de klant. "Bij een omvang van een paar duizend medewerkers raakt een bedrijf voor een groot deel intern gericht,"zegt Jeroen van Zelst, mede-opricher van it- en organisatieconsultant Andarr met zeventig medewerkers. "Daar wat het voor mij soms moeilijker om contact te krijgen met een interne collega dan voor een klant van buiten. In een kleine organisatie kom je elkaar tegen bij de borrel en is de bereidheid elkaar te helpen groot."

Bij de klachtenafhandeling wreekt zich het gebrek aan persoonlijk contact met de klant, stelt Wintzen: "een persoonlijke benadering is misschien duurder, maar iedereen voelt zich er beter bij. En als er geen klanten weglopen, hoef je dus ook niet zoveel geld te besteden om nieuwe binnen te halen." Wintzen bedacht een alternatief organisatiemodel, waarmee grote bedrijven net zo klantvriendelijk en slagvaardig kunnen zijn als grote bedrijven. Een bedrijf moet daarvoor worden opgebouwd als een verzameling kleine bedrijven (cellen) met ongeveer 50 medewerkers. Elk daarvan wordt als familiebedrijf gerund en opereert in zijn eigen marktgebied. De klanten en de medewerkers staan centraal. Management en medewerkers krijgen maximale zelfstandigheid. Alleen missie, uitstraling en kwaliteitsstandaard zijn voor iedereen hetzelfde. Centrale afdelingen voor, marketing, personeelszaken of wagenparkbeheer bestaan niet. Al deze taken regelen de plaatselijke vestigingen zelf.

Wintzen bracht zijn ideeën met BSO/Origin succesvol in de praktijk. Hij begon in 1976 met twaalf medewerkers en verkocht het bedrijf in 1996 met zesduizend medewerkers, verspreid over honderd vestigingen in twintig landen.

Wintzen: ‘In een kleine organisatie ziet iedereen wat er gemaakt wordt en waar hij zelf aan bijdraagt. Als je bij een bakker werkt, waar de klanten de hele dag in een lange rij op de stoep staan te wachten voor het brood dat er gebakken wordt, dan voel je trots. En trotse medewerkers zorgen voor tevreden klanten. Daarin ligt de basis voor een succesvol bedrijf.'

Alle grote bedrijven zouden volgens Wintzen zo kunnen werken. "Mijn hartenkreet is: laat degene die de klant bedient, zelf uitmaken hoe die dat wil doen. Die gedachte kan ieder bedrijf volgen, behalve bedrijven die heel complexe producten maken, zoals Boeing of ASML.

Voor een succesvolle organisatie is ook het contact tussen management en medewerkers cruciaal. Wintzen: ‘Zodra je niet echt luistert naar je mensen, laat je ze vaak dingen doen waar ze zich niet senang bij voelen en dan krijg je verloop, en dat is véél duurder.'

BSO/Origin had tot een omvang van vierduizend medewerkers bijvoorbeeld geen afdeling personeelszaken. "Laat de manager van de lokale vestiging vragen met betrekking tot personeel zelf oplossen. Dan snapt ie ook meer van zijn medewerkers."

Dat het celmodel nog altijd niet massaal wordt toegepast, komt volgens Wintzen doordat het niet past in ons cultuurpatroon. Als iemand de verantwoordelijkheid heeft voor een regio of een land, dan zegt het traditionele managementdenken dat je in die regio alles moet controleren met procedures en voorschriften: 'check, check, doublecheck'; Vertrouwen geven en verantwoordelijkheid afstaan is moeilijk.

Maar misschien is de tijd inmiddels toch rijp voor het celmodel.  Grote Nederlandse organisaties zoals ING en NS zoeken naar manieren om de kennis bij medewerkers beter te benutten voor bijvoorbeeld het creëren van nieuwe producten en diensten.

"We zijn langzamerhand tot het inzicht aan het komen dat dingen in een bedrijf meer organisch veranderen, dan door van bovenaf een kant-en-klaar besluit op te leggen. Dat speelde in de crisis over het rondje om de kerk bij NS destijds sterk mee."Zei Kees Blokland, directeur personeelszaken van de NS onlangs in een interview. "Diepgaande verandering vraagt een meer participerende vorm van besluiten. Dan is de medewerker bereid zijn kennis en ervaring werkelijk in te brengen.