Open brief aan Sikko Argelo, Origin Eindhoven
Utrecht, 14 augustus 1990,
Beste Sikko,
De toezending van je artikel met begeleidend briefje, heb ik zeer op prijs gesteld. Veel dank hiervoor. Zoals je al vermoedde wil ik inderdaad reageren op je artikel, bestemd voor Originfo.
Het is natuurlijk heel aardig van je om voorlopig maar even aan te nemen dat alle "misvattingen" in het Quote artikel voor rekening van de journalist zouden zijn, maar dat is niet zo en ik wil hier alsnog graag beargumenteren hoe ik tot mijn misvattingen kom.
Vele malen heb ik samen met Henri Mintzberg in management seminars mogen optreden en heb daarbij veel met hem kunnen discussiëren. Daarvan heb ik een paar andere criteria over de bureaucratie overgehouden dan jij. De belangrijkste daarvan is voor mij dat in de bureaucratie zowel de beslissingen als de ondersteuning van de organisatie in de top plaatsvinden (in respectievelijk directie en de stafdiensten zoals personeelszaken, inkoop, productie, verkoop, juridische zaken, etc. etc.).
Om dit goed te laten samenwerken heb je inderdaad zoals je schrijft een strakke organisatie en een goede communicatie-infrastructuur nodig, gecombineerd met een strakke discipline. Heb je die niet dan gaat de organisatie rammelen en heb je nog steeds geen adhocratie, maar ben je opgezadeld met een sléchte bureaucratie, omdat in zo'n geval:
- afdelingen elkaar gaan beconcurreren in plaats van hun slagkracht op de markt te richten,
- de activiteiten van afdelingen, die hun eigen gang gaan, niet meer passen in de totale strategie van het bedrijf soms zelfs contraproductief zijn, en
- er spanningen (en kritiek!) gaat ontstaan tussen stafdiensten en operationele afdelingen omdat de afdelingen hun diensten wel willen benutten maar niet willen werken volgens de daarbij horende richtlijnen.
Eindresultaat van zo'n rammelende bureaucratie is dan een conglomeraat van eilandjes die een soort van brownse beweging uitvoeren. Het jammere daarbij is dat er vaak wel veel plezier op deze 'eilandjes' is maar dat de externe resultaten van alle bewegingen bij elkaar (corporate wise dus) precies nul is!
Toch hebben de meeste mensen nu eenmaal een behoefte om informeel met elkaar om te gaan en - al dan niet in teamverband - een eigen resultaat te scoren. Vandaar dat wij bij BSO gekozen hebben voor een bedrijfsmodel waarbij deze menselijke eigenschap ten positieve kan worden benut. Zo'n team naar BSO model heeft een enorme bewegingsvrijheid en een duidelijke doelstelling, waarbij de vrijheid slechts wordt "beperkt" door kwaliteitsnormen en een afgegrensd marktgebied (zodat de teams elkaar niet voor de voeten lopen). Het team wordt daarbij geacht de eigen broek op te houden (alle stafdiensten zelf uit te voeren) en winstgevend te zijn. Het eindresultaat van het "eilanden gedrag" in het BSO model is in zoverre anders dan bij een rammelende bureaucratie dat de resultaten elkaar versterken en niet opheffen.
Sikko, je beschrijft in je stuk de huidige situatie bij Philips, waarbij "...managers weinig eisen aan medewerkers stellen en omgekeerd...". Bij BSO hopen wij een bedrijfscultuur in het leven geroepen te hebben waarbij niet managers de (hoge of lage) eisen stellen maar waarbij iederéén zeer hoge eisen aan zichzelf stelt, waarbij hij/zij beloond wordt door confrontatie met eigen resultaat.
Ook wil ik nog graag even ingaan op je commentaar over "hardwerkende vakmensen waar je mee kunt lachen". Je hebt volledig gelijk: daar zijn de mensen destijds niet op geselecteerd door PZ van Philips. Met één uitzondering dan: ik ben er van overtuigd dat men wel op vakmanschap geselecteerd heeft. Hardwerkend is men wellicht ook al en zo niet dan komt het vanzelf als je volgens ons model voortdurend met je eigen resultaat geconfronteerd wordt. En dat lachen komt ook vanzelf als de door jou genoemde sfeer van kritiek en voortdurende ontdoken hiërarchie verdwijnt zeker wanneer de cultuur, zoals je schrijft, al rijk is aan netwerken van persoonlijke contacten is.
Tot slot nog een paar woorden over mijn vergelijking met verwende kinderen. Beste Sikko, dit citaat was inderdaad uit zijn verband gerukt. De parabel van het verwende kind dat zijn moeder heeft verloren heb ik in het interview gebruikt als toelichting op de algemene vraag of je in een organisatie voldoende mensen kunt vinden die het eigen verantwoordelijkheidsgevoel kunnen opbrengen dat onze structuur vergt. Daarbij gebruikte ik deze analogie om aan te geven dat ieder mens, zelfs een verwend kind van 12 dat gewend was tegen zijn ouders "te leunen", tot grote hoogten kan komen als hij maar zichtbare verantwoordelijkheid krijgt, zoals bijvoorbeeld een kind bij het overlijden van een ouder. Een analogie dus om de in ieder mens verborgen verantwoordelijkheid aan te tonen. Ik heb geen seconde de Philips medewerkers in verband gebracht met het "verwende kind". Integendeel, ik heb eerder bedoeld te zeggen dat ook in alle Philips medewerkers - al dan niet verborgen - het verantwoordelijkheids gevoel schuilt dat nodig is voor ons concept.
Zoals je ziet, Sikko, vind ik weliswaar de Philips medewerkers absoluut geen verwende kinderen, maar ik blijf bij mijn uitspraak dat Philips in het rijtje van de Mintzberg bedrijfsmiddelen het beste past in het hokje van de bureaucratie (Henri zelf gebruikt in zijn verhalen Philips vaak als voorbeeld) evenzo Volmac. Met dien verstande dat de laatst genoemde aanzienlijk strakker geleid wordt (werd). Ik gebruik het woord bureaucratie dan ook niet als scheldwoord - daarvoor heb ik te veel respect voor deze wereld omspannende organisatie - maar als model aanduiding.
Wel ben ik er van overtuigd dat dit klassieke organisatie model zijn langste tijd gehad heeft. Het leent zich niet voor de verhoogde bewegingssnelheid die de huidige maatschappij aan het bedrijfsleven (en de overheid) stelt. Maar daarover een andere keer meer.
Sikko, nogmaals hartelijk dank voor de moeite die je genomen hebt om te reageren. Ik wilde wel dat meer mensen dat deden. Want zonder reactie voel ik mij zo vaak als een disk jockey zonder luisteraars. Ik hoop je spoedig eens persoonlijk te ontmoeten.
Eckart