Saved Origin Souls

Origin heeft na jaren zelfvertrouwen herwonnen. Hoe het leukste adviesbedrijf van Nederland in een neerwaartse spiraal terechtkwam, maar dankzij een taaie cultuur overleefde.

Het had niet veel gescheeld of Philips-dochter Origin was in 1997 door consultancyreus Price Waterhouse verzwolgen. Origin zou in tranches aan Price Waterhouse verkocht worden, waarbij de consultants een optie op een meerderheidsaandeel hadden. Door 'inschattingsfouten' van zowel Philips als de adviesorganisatie ketste de overname uiteindelijk af op de geboden som. Die was in de ogen van Philips te laag. En hoewel sommige 'Originals' de samenwerking met Price Waterhouse toejuichten, vonden anderen dat Philips toen echt te ver ging door Origin in de uitverkoop te doen. De kwestie Price Waterhouse luidde namelijk het einde in van een neerwaartse spiraal waarin het getroubleerde en stuurloze Origin terechtgekomen was. Voor Philips bleef plan B over: verder gaan met Origin zonder partner. Eerder al was de voorgenomen beursgang van Origin op de lange baan geschoven omdat de reputatie van het ICT-bedrijf dat vier CEO's in een jaar versleet, te ernstig beschadigd was. Als je als bedrijf geen track record hebt, kun je het als beursfonds wel vergeten. Het gloeilampenconcern wilde volgens ingewijden de ellende afwentelen op Origin. De fusieperikelen, de 'duiventil' aan de top, de slechte resultaten; het was allemaal de schuld van Origin.

Nadat de kans op een overname door Price Waterhouse verkeken was, zag het concern kans om zelf aan de slag moest met zijn dochter. Maar voordat er plannen gemaakt konden worden, moest er eerst rust in de tent zijn. "Doe gewoon wat je nu ook doet, zorg dat er winst wordt gemaakt", kreeg Leen Zevenbergen, directeur Origin Nederland, bij zijn aantreden in 1998 te horen van Cor Boonstra. Met de benoeming in februari vorig jaar van Robert Pickering als directeur van heel Origin, kwam er eindelijk ruimte voor een tijdperk zonder verwachtingen. Deze milde opstelling lijkt vruchten af te werpen. Origin kreeg haar zelfvertrouwen terug en groeit, vooral in het buitenland. Het afgelopen jaar boekte het bedrijf goede resultaten. De financiële positie verbeterde, en het aantal personeelsleden steeg.

Desinvesteren, werd de conclusie
Anderhalf jaar geleden, juli 1997, wist Philips ineens niet meer zo goed wat het aan moest met haar dochter. Officieel was Origin, waarin Philips sinds begin 1996 een meerderheidsbelang had, van 'strategisch' belang. Cor Boonstra zou de ICT-tak kwijt nooit hebben gewild, vertelt een bron bij Philips. Maar niet nader genoemde 'interne krachten' binnen Philips beslisten anders. Cor Boonstra en bij Origin gedelegeerd commissaris Jan Hommen kwamen daarom voor de vraag te staan of Origin behouden moest blijven, of moest worden verkocht aan de hoogste bieder. Aan belangstelling was namelijk geen gebrek. Origin wist op haar beurt ook niet precies hoe het verder moest. Ze zat niet alleen in een fusieverwerking, ze beleefde ook een ingrijpende metamorfose van detacheerden naar ICT-dienstverlener. Ze moest daarnaast mondiaal leren opereren en de melkkoe van Philips worden. Er was geen duidelijk beleid. Wel een grote vraag. I toe moest Origin, in omvang een van de grootste ICT-bedrijven in de wereld, overleven? Om dat uit te vinden, liet Philips adviesbureau McKinsey een aantal scenario's opstellen. Philips koos voor de optie 'desinvesteren'. Nog geen anderhalf jaar nadat McKinsey had aangedrongen op de samenvoeging van BSO/Origin met Philips Communications & Processing Services. En zo werd Origin in de etalage gezet, waarna geïnteresseerden als bijen op een pot honing afkwamen.

Voor een bedrijf dat 'fun' hoog in het vaandel draagt, en liever meer werkgenot heeft dan een hogere aandeelhoudersuitkering, was het een klap in het gezicht. Het zittende bestuur voelde zich door Philips 'belazerd' en 'misbruikt'. "We hebben gehuild, ons kindje was dood", zegt een ex-bestuurder van Origin. "We zijn erin getrapt omdat we te goedgelovig waren. Plet ging niet meel om wat goed was voor de onderneming. Het ging om het beschermen van imago's, om het schoonvegen van vieze straatjes." De frustratie is begrijpelijk, omdat Philips als aandeelhouder en grootste klant van Origin in een ingewikkelde belangenverstrengeling zat, en daarmee Origin, goed voor ongeveer tien procent van Philips' omzet, in een wurggreep hield. "Philips had de touwtjes in handen en maakte ons monddood. En wij lieten het gebeuren." Hoewel Jan Timmer, Cor Boonstra, de van EDS afkomstige CEO's Jeffery Caroll en Tom Butler een rol hebben gespeeld in het geheel, kunnen of willen betrokkenen die de tragedie van dichtbij meemaakten, geen enkele bestuurder persoonlijk verantwoordelijk stellen voor de gang van zaken. Natuurlijk kan er veel op een 'samenloop van omstandigheden' gegooid worden, maar de redenen van het getrek en geduw rondom Origin liggen veel dieper in de organisatie van Philips. De besluitvorming was uiterst stroperig. Dat kwam de slagvaardigheid niet ten goede. Menig initiatief is stukgelopen bij gebrek aan daadkracht. Van bovenaf werd een strategie uitgestippeld, die door het legertje stafmedewerkers moest worden omgezet in beleid. "En dan krijg je te maken met interpretatiekwesties", zoals een Philips-ingewijde het formuleert.

Koffie kost een kwartje
Origin is het resultaat van twee samenvoegingen. In 1990 neemt het ludieke BSO van Eckart Wintzen, een van de ICT-hofleveranciers van Philips, PASS over, de interne Philips Automatiseringsafdeling. Op papier een meesterzet, omdat BSO/Origin, zoals het concern gaat heten, nu 'op de rug van een multinational' kan gaan internationaliseren, terwijl veel Nederlandse ICT-bedrijven tot dan toe vruchteloos hadden geprobeerd de grens over te gaan. Vijf jaar later fuseert BSO/Origin (6000 mensen toen) met het Philips-onderdeel Communications & Processing Services (3000 mensen). Op haar beurt had Philips eindelijk de softwarekennis onder handbereik die zij zo node miste. In de praktijk blijkt die geniale zet echter een zeer complexe klus. I let fusieproces verloopt op zijn zachtst gezegd moeizaam, onder andere door de aard van de twee bedrijven. C&P is een centralistisch geleid productenbedrijf, Origin een dienstverlener, die haar expertise in autonome cellen had ondergebracht. Alleen al het samensmeden van zulke uiteenlopende bedrijfsstructuren is een hels karwei. Daar komt nog bij dat ook de culturen in beide bedrijven sterk van elkaar verschilden, wat evenmin bijdroeg tot het integratieproces. Het ene bedrijf kende een cultuur van 'liefde', de ander een cultuur van 'angst', zegt de een. Een cultuur van 'vertrouwen' versus een cultuur van 'wantrouwen', omschrijft een ander het. Ofwel, er werd getracht een keurig geordend, hiërarchisch bedrijf te laten opgaan in een 'vrijgevochten bende' met een bedrijfsfilosofie die bijna een geloof is geworden, zegt een derde. Kleine voorbeelden waarbij de cultuurclash zich uitte: bij Philips moest je 25 cent in de koffieautomaat gooien. Bij Origin was de koffie gratis. In het weekend werden fax- en telefoonlijnen in Philips-kantoren afgesloten: er zou weleens misbruik van gemaakt kunnen worden. Bij Origin hadden medewerkers op dit vlak altijd veel eigen verantwoordelijkheid gekregen.

Snel, snel, snel
In 1996 moest een 'symfonieorkest met een jazzcombo' fuseren. Bovendien werd er over Origin een zelfde financiële (Philips-)structuur gelegd. Evenmin een gelukkige beslissing. "Achteraf kun je zeggen dat je nooit had moeten proberen een systeem door te drukken voor twee verschillende activiteiten", zegt Zevenbergen nu. Tot overmaat van ramp moest de hele operatie snel gebeuren. Veel te snel, zegt Zevenbergen. Een ommezwaai van detachering naar professionele services, dat is te vergelijken met een artiestenbureau dat een evenementenbedrijf wil worden. "Zo'n verandering kost vijf tot zeven jaar dat lukt niet in een half jaar", weet Zevenbergen uit ervaring. "Het gaat immers over mensen, dat is het onderscheidende van dit bedrijf." Juist daarom is de hele samenvoegingsoperatie naar zijn idee te afstandelijk en centralistisch uitgevoerd. De fusiearchitecten, Henk Cohen en zijn opvolgers Caroll en Butler; hadden te weinig oog voor de gevolgen van besluiten op mensen, ingegeven vanuit de gedachte dat wie zich niet kon of wilde voegen naar de topdown-bevelen, maar beter kon opstappen. Dat was nou niet direct de manier waarop Origin-medewerkers van oudsher met elkaar omgingen.

Het gebrek aan een samenhangend beleid zorgde er verder voor dat een serie 'tussenpausen' zich stukbeet op het besturen van Origin. Zowel oude getrouwen als nieuwkomers verlieten het bestuursorgaan in een rap tempo, waardoor niemand meer precies wist wat er moest gebeuren en hoe de vlag er bij hing. Dat leidde in 1996 uiteindelijk tot een recordverlies van 108 miljoen gulden. Hoewel de Nederlandse Origin-dochter het uitstekend deed. Toch waren deze rumoerige tijden zinvol, zegt Henk Cohen. Die wisselingen waren goed, en de 'zweep erover'-aanpak van Caroll en Butler waren 'gezien het moment nodig'. Zevenbergen gelooft echter niet in de militaristische aanpak. "Je kunt de boel niet ongestraft blijven omgooien. Het enige wat je dan bereikt, is dat de organisatie uit cadans raakt. "Daarom heb ik bewust een aantal dingen gelaten zoals ze waren, zoals interne systemen. Ik wil eerst het vertrouwen van de mensen weer winnen en stabiliteit krijgen. Mensen hadden geen zelfvertrouwen meer, ze waren niet meer trots op het bedrijf, ze konden niet meer zo heel veel veranderingen aan."

Blije boodschap
Het verleden leek heel even vergeten, toen Philips halverwege februari de razendsnel verbeterde resultaten van haar dochter presenteerde. Vriend en vijand verbaasde zich. Origin is nu de derde ICT-dienstveriener van Europa en de zesde van de wereld. Ze bedient minstens honderd van de Formule 500-bedrijven, volgt haar multinationale klanten overal ter wereld en heeft 151 vestigingen in 31 landen. De buitenlandse vestigingen zijn al bijna net zo winstgevend als de Nederlandse. Zo'n blije boodschap, daar was Origin wel even aan toe.

Het geheim van Origin
Dat gedonderjaag in de bestuurskamers van Origin en Philips, de geruchten in de wandelgangen en in de pers, hoe ervaarde men dat op de werkvloer? "Mensen die zich de afgelopen jaren negatief hebben uitgelaten over Origin, deden dat uit liefde voor dit bedrijf ", denkt ex-Original Michel Winkler. "Hen gepraat was fantoompijn, teleurstelling over wat er niet meer was. Ze misten 'Eckart' en alles wat met hem samenhing. Ze dachten dat het gedaan was met de pret." De gangtelex, zoals de geruchtenmachine bij Origin was gaan heten, bereikte ook de buitenwereld. Met name medewerkers met klantcontacten hadden daar last van. Nigel Cordery, accountmanager KLM: "Ik kreeg regelmatig sarcastische opmerkingen naar mijn hoofd geslingerd. Maar mijn werk heeft er niet echt onder geleden. "Eerlijk gezegd lijden sommigen van ons meer onder het feit dat we dochter van Philips zijn", vervolgt hij. Maar dat zit vooral tussen de oren. In Nederland is Philips nog steeds stoffig, in tegenstelling tot in het buitenland. Daar helpt het juist als je erbij vertelt dat Origin onderdeel is van dat beroemde hightech bedrijf. Ik ben ook heel blij met Philips, hoor. We zouden nog veel meer uit de samenwerking kunnen halen. Al die prachtige devies die Philips maakt, webtv's enzo, daar maken wij business tools voor onze klanten van." Managers aan de top kunnen komen en gaan, maar het werk bij Origin is gewoon doorgegaan. Dat verrast oud-topman Henk Cohen, tegenwoordig werkzaam voor recruiter Spencer Stuart allerminst. "Het kan de mensen in turbulente tijden niet zoveel schelen wie hun baas is. Ze zitten gezellig bij de klant of in hun serviceline. Ze houden vast aan de strategie van v66r de ellende of kijken uit naar een internationale loopbaan. Als er weer eens gelazer is, halen ze hun schouders op. Kelne blasseAhnung wie er nu weer is opgestapt."

De nieuwe Eckart Wintzen Er is in korte tijd, door fusie en reorganisatie, veel veranderd. Originals hebben zich daarom meer beziggehouden met het herinrichten van hun werkzaamheden. De cellen zijn verlaten, ervoor in de plaats kwamen de in de professionele dienstverlening meer gebruiken service-lines. Experts (SAP, Baan, Consulting), vakbroeders dus, zijn bij elkaar gezet. Niet dat deze verzakelijking een minder gezellige sfeer hier gebracht. Promotielectuur van Origin rept van 'een warm gevoel van verbondenheid in de service-lines die doet terugdenken aan de cellen'. Volgens De Automatiseringsgids is Origin Nederland, ondanks de consequent negatieve publiciteit, nog steeds de meest begeerde werkgever. Naamsbekendheid noch aantrekkelijkheid lijkt te zijn aangetast. Met slechts een kwart van het wervingsbudget van de gemiddelde concurrent weet Origin per jaar 1500 nieuwe medewerkers te strikken. De uitstroom is zo'n t5 procent. Die score is een aardig gemiddelde - sommige concurrenten hebben 9, anderen meer dan 20 procent verloop. Er hangt onmiskenbaar iets sympathieks rond Origin, dat niet kan worden verziekt door de peptalk van Robert Pickering, de nieuwe, meer 'resultaat-gedreven' CEO van Origin Internationaal. Vorig jaar riep de Amerikaan dat de winst omhoog moet en ook zal gaan. Originals studeerden en overlegden te veel, en brachten te weinig uren in rekening bij de klant. En er werd te veel energie gestopt in kleine klanten. Grote klanten renderen beter. Terwijl de 'Pick' op meer zakelijkheid hamert, hier Leen Zevenbergen, directeur Origin Nederland, zo zijn eigen aanpak. Hij trof bij Zien aantreden een jaar geleden helemaal niet zo'n sterke motivatie onder de mensen. De people manager trok het land in met roadshows. Zijn populariteit onder Originals is inmiddels groot. Lisa, business analiste (27): "Toen ik hem voor het eerst zag staan, tijdens een van zijn speeches, werd ik vervuld met een gevoel van trots. Trots dat ik hier mag werken." Zevenbergen heeft wat meer menselijk inlevingsvermogen dan zijn Amerikaanse baas en Philips-aandeelhouders, en legt net iets minder accent op resultaten. Financieel bestuurder van Philips Jan Hommen zei vorig jaar dat de algemene kosten fors omlaag moesten. Maar de uitstekende cijfers van Origin Nederland, begin deze maand gepresenteerd, bereikte Zevenbergen vooral door hogere opbrengsten. "De kosten boeien me minder. Ik ga mijn mensen echt niet vertellen dat ze een jaar langer in hun lease-auto moeten rijden of hun mobieltje alleen nog maar zakelijk mogen gebruiken. Dat vind ik zo kinderachtig." Hij wil er zelf niets van weten, maar het lijkt erop dat de nieuwe Eckart Wintzen is opgestaan. Original-managers keken elkaar wel even vreemd aan toen ze te horen kregen wat de nieuwe missie van hun bedrijf was. Origin wil het leukste bedrijf zijn om voor en mee te werken. Zevenbergen, in spijkerhemd met Origin-logo en Dockers-chino: "Dat geldt dus alleen voor Origin Nederland. In de missie voor de buitenlandvestigingen is dat 'leukste' nog vervangen door 'beste'. Daar moet ik nog wat aan doen." Voortaan schrijven alle Nederlandse businessmanagers in hun businessplannen hoe ze het hoogste goed, run willen bereiken. "Alles moet daarvan zijn afgeleid, zelfs de financiële doelstellingen. Als ik dat niet hard stel, wordt zo'n missie ingevuld met af en toe een personeelsuitje. En dat bedoel ik niet met fun. Fun is voor iedereen anders, er zijn geen fun-richtlijnen zoals bij het Amerikaanse Peoplesoft. I k wil de boel alleen maar wat ontsuffen, meer chaos toelaten tot Origin. Want die prachtige naam van ons alleen al, daar moeten we toch veel meer mee doen? We beginnen trouwens binnenkort een kledinglijn. En misschien komt er ook nog wel een keer een geurlijn.

'Origin is lief' Werknemers spreken zelf liever niet van fun, dat vinden ze toch een beetje gênant. Maar gevraagd naar het karakteristieke van Origin, antwoorden sommigen: "Origin is lief." Als Baan-consultant Eddy Bokma (35) merkt dat hij voor de komende drie maanden is ingedeeld bij een project waar hij niet zo'n zin in heeft, weigert hij gerust. "En dat wordt zonder meer gepikt. Dan zeg ik dat het gewoon niet in mijn Individueel Ontwikkelplan past. Er lopen hier geen managers rond die de lakens uitdelen, hoogstens mensen met tijdelijke managementrollen. Dat lievige merk je ook aan de manier waarop wij omgaan met klanten. Wij komen gezamenlijk tot oplossingen. Bij Arthur Andersen en PricewaterhouseCoopers vertellen ze blunt hoe het moet worden aangepakt." Geconfronteerd met het enthousiasme van Zijn werknemers, zegt Zevenbergen niet te weten of hij overal even blij mee is. "Maar het klopt wel, ja. Originals kunnen zichzelf ontwikkelen, dat doen wij niet voor ze. Als je dat niet kunt en je zit te wachten op regeltjes ('wanneer moet ik op cursus?'), word je hier doodongelukkig. Regels en procedures Zijn er bijna niet. Tijdens de fusie met C&P riep iedereen dat de vrije cultuur in gevaar zou komen. Dat is onzin gebleken. Zware consultants van CMG komen voor ons werken omdat bij hun oude werkgever nog altijd puur op geld wordt gestuurd. Eerlijk gezegd zou ik willen dat wij dat ietsje meer hadden. Ach, als medewerkers hun targets van billable uren maar halen. Want als dat niet het geval is, Zijn we minder lief." Het geheim van Origin blijf het geheim van Origin. Gevraagd naar een verklaring voor het succes, komt zelfs Zevenbergen niet veel verder dan te wijzen op het unieke imago. "De naam, de CAO, de mogelijkheden voor een sabbatical, de vijftig vestigingen door het hele land zodat je niet hoeft te verhuizen, de verregaande maatschappelijke verantwoordelijkheid. En je hoeft hier geen pak aan. Ach, het is gewoon geen vergelijk met die andere bedrijven." Of, zoals Lisa het omschrijft: "Vrienden van mij werken bij Cap Gemini en CMG. Zodra die op hun werk zijn, slaan ze dicht, gaan ze op hun woorden passen. Roepen ze ineens geen shit of fuck meer. Die andere ICT-bedrijven bevestigen nog steeds het beeld dat computers stijf en nerdy zijn." Winkler, de ex-Original: "Medewerkers van Pink Elephant hebben net als Originals een sterk familie gevoel Bij andere bedrijven woedt een feke discussie: werk je om te leven of leef je om te werken? Dat is toch waanzin? Je leeft je leven en daar is werk een onderdeel van, net als seks. Dat moet je niet willen scheiden."