Sterke mannen slechte opvolging

Arie Maas moest terugkeren bij KBB. Frits Goldschmeding kon lange tijd niemand vinden. En Martin Schröder heeft een lijstje, maar is nog niet weg. Troonopvolging blijkt niet goed geregeld. Opvallend vaak ging én gaat het fout.

Nooit gedacht dat de oude Arie Maas de blues had. Toegegeven, het is ook niet de echte blues. Het is wat psychoanalyticus en managementadviseur Manfred Kets de Vries de CEO blues noemt. In augustus 1997 moest Maas vanuit de raad van commissarissen van Koninklijke Bijenkorf Beheer (KBB) nederdalen om voor de tweede keer in zijn loopbaan de zetel van bestuursvoorzitter van het detailhandelsconcern te bekleden. Hij was klemmend verzocht door zijn mede-commissarissen, riep hij zelf, en hij voelde zich moreel verplicht om het kwakkelende KBB uit het moeras te trekken. Maar eigenlijk was hij liever op zijn terras aan de Vinkeveense plassen blijven zitten, vertelde hij nog. Dat zijn de gevaarlijkste. Kets de Vries zou Maas waarschijnlijk kenschetsen als het typische geval van een man die te lang de macht in handen heeft gehad en die na zijn pensionering in het welbekende zwarte gat van nutteloosheid en fysieke aftakeling valt. Wat is er dan lekkerder om teruggevraagd te worden, op dat je voor de tweede keer je kunstje kunt vertonen? Ben je toch onmisbaar. Daar verlaat je zelfs je terrasje voor. Dat swingt namelijk als de blues.

Arie Maas zorgde met zijn terugkeer, tweeënhalf jaar na zijn pensioen, voor een Nederlandse primeur. Althans, voor het grote, beursgenoteerde bedrijfsleven. En aangezien ook slechte voorbeelden soms helaas navolging krijgen, werd een maand geleden Klaas de Kluis door zijn mede-commissarissen bij KNP BT van stal gehaald om de ontslagen Frank de Wit op te volgen. De Kluis, samen met De Wit en Rob van Oordt de grondlegger van KNP BT, was bijna twee jaar daarvoor met pensioen gegaan. In de politiek, in het buitenland en in het midden- en kleinbedrijf komt het wel vaker voor, dat leiders een comeback maken of een poging daartoe wagen. Hans van Mierlo kwam terug, nadat de relatief zwakke Jan Terlouw D66 in een identiteitscrisis had gebracht. Hans Wiegel wilde het ook, maar helaas voor Wiegel bleek Frits Bolkestein na een aarzelend begin uiteindelijk een niet te passeren partijleider.

Steve Jobs verliet met luid gekrakeel zijn geesteskind Apple om daar begin vorig jaar - via de overname van zijn nieuwe bedrijf door Apple met wat minder geluid in de top terug te keren. Lee Iacocca leek dat ook wel wat. Hij kreeg zijn vriend en investeerder Kirk Kerkorian zo ver een miljardenbod uit te brengen op Chrysler, de autofabriek waar Iacocca in de jaren tachtig met veel succes de scepter had gezwaaid. Iacocca hield vol geen managementfunctie te ambiëren, maar zoals gezegd: dat zijn de gevaarlijkste. Het bod werd door de huidige top van Chrysler weliswaar afgewezen, maar een aantal eisen dat Kerkorian en Iacocca stelde, werd wel ingewilligd. De twee heren van vergevorderde leeftijd kregen zo weer wat terug van dat mooie gevoel machtig te zijn.

Opvolger gillend weg

In het midden- en kleinbedrijf, en dan met name bij familieondernemingen, is de terugkerende oud-topman een regelmatig voorkomend fenomeen. Dat is ook de ervaring van Mercuri Urval, een wervings-, selectie- en organisatie-adviesbureau. 'Je hebt verschillende varianten", zegt John Weerts, tot 1 januari jongstleden algemeen directeur van dit bureau. 'Je hebt de man die een opvolger vindt, maar die tussen acht en negen uur 's ochtends alle beslissingen neemt, waarna de opvolger op een gegeven moment gillend weg rent. En je hebt de situaties waarin de directeur-eigenaar nog niet eens vertrokken is, maar waarbij er lang van tevoren een kroonprins is aangewezen. Hoe eerder dat gebeurd is, des te groter het probleem. Omdat het om zijn eigen bedrijf gaat, ligt de zaak vaak gevoelig. Het is zijn baby" "Ons advies", vervolgt Wilma Buis, directeur van Mercuri Urval, 1uidt dan ook altijd: maak duidelijke afspraken over de taakverdeling en breng de mogelijke valkuilen goed in beeld. De man, die opstapt, mag dan best commissaris worden. Maar maak afspraken; vanzelf gaat het nooit goed."

Wedden dat FEM begin volgend jaar weer een artikel kan schrijven zoals dit? 'Want hoe het bedrijfsleven ook moderniseert, verstandiger wordt en meer leert, één zaak zal het nooit goed onder de knie krijgen: de opvolgingskwestie. Veelal zijn de hierboven genoemde voorbeelden daar een direct gevolg van. Alle gevoeligheden en mogelijk verdoezelde karaktertrekken van managers komen bij een troonoverdracht naar boven. Een voorspelling: dit jaar zijn er mogelijk problemen te verwachten bij Martinair, waar oprichter Martin Schröder over enkele maanden moet pensioneren en er, zo lijkt het, nog steeds geen opvolger voorhanden is. Bij Randstad, waar Frits Goldschmeding met Hans Zwarts, afkomstig van ING Nederland, weliswaar zijn kroonprins in huis heeft, maar waar alle ingrediënten aanwezig zijn voor een traditioneel koningsdrama. Bij beide ondernemingen ging al het nodige fout overigens. Bij zowel Martinair als Randstad verdween de afgelopen jaren meerdere topfunctionarissen, onder wie enkele mogelijke troonpretendenten. Het leidde ertoe dat Goldschmeding pas ruim een halfjaar voor zijn door leeftijd geëntameerde vertrek zijn opvolger van buitenaf moest aantrekken en dat Schröders commissarissen misschien wel gedwongen worden diens pensioen uit te stellen. Ideaal is anders.

Niet achter de geraniums

"Oudere leiders", schrijft Kets de Vries in Leiders, narren en bedriegers, "komen bij hun afscheid onzacht in aanraking met de pijnlijke realiteit. Ze verliezen onder meer optimisme, mogelijk hun gezondheid, vitaliteit, werk, reputatie en publieke belangstelling. Dat besef wordt nog eens verergerd doordat de persoon in kwestie zich ook realiseert wat hij opgeofferd heeft op weg naar de top: een bevredigend persoonlijk leven en contacten en interesses buiten het werk. Zich vastklampen aan de macht is een manier om de confrontatie met deze realiteit uit de weg te gaan."

Maar weinig topmanagers is de nuchterheid van Pieter Bouw (KLM), Rinze Kingma (Delft Instruments) en Paul Snoep (Grolsch) gegeven. Deze drie mannen lieten het afgelopen jaar weten er voortijdig de brui aan te geven, omdat ze de immense werkdruk zat waren en meer tijd voor de 'leuke' dingen van het leven vrij wilden maken. Hun stap verbaast niet, gezien hun karakter en ook de wijze waarop ze jarenlang leiding hebben gegeven aan hun bedrijven. In zijn verhandeling Versluierde kwaliteit van topmanagement benoemt emeritus hoogleraar bedrijfs- en organisatiepsychologie Frans van Dooren van de Katholieke Universiteit Brabant dit soort managers als de voorzitter-coördinator. Zij sturen voornamelijk op consensus. Een heel ander type, zo onderscheidt Van Dooren, is de voorzitter-leider. Deze is dominant, visionair en niets anders gewend dan volledig zelf de lakens uit te delen. Mannen als Maas, Schröder en Goldschmeding dus.

Ongetwijfeld ontkennen zij zelf dat de opvattingen van Van Dooren en Kets de Vries ook op hen van toepassing zijn. Iemand als Gerrit de Bruijne, directeuren oprichter van het aardappelverwerkende bedrijf Farm Frites, zou dat niet eens doen. De Bruijne, die zijn onderneming in twintig jaar tijd uitbouwde tot een multinational met een half miljard gulden omzet, heeft zonder dat hij het weet ook last van de CEO-blues, maar dat zal hem bar weinig kunnen schelen. Zijn zoon zal hem op den duur op gaan volgen. Ik weet niet wanneer ik wil stoppen", zei De Bruijne november 1996 in FEM, toen hij 62 jaar oud was. "Ook wat uithoudingsvermogen lopen zat jongeren nog een eindje bij me achter. Duidelijkheid voor het bedrijf, voor mijn zoon? ja, nou... het is best duidelijk zo. Mijn zoon neemt van lieverlee verantwoordelijkheden over. Mijn commissarissen hebben de bevoegdheid me weg te sturen, ja. Maar ik denk niet dat ze het doen. Zover laat ik het ook niet komen. Zolang ik gezond ben en een bijdrage kan leveren, wil ik dat doen. Ik wil graag meetellen, zo ijdel ben ik nog wel."

Schróder zou zoiets niet zeggen. Hij klonk tamelijk rationeel, toen hij in april 1995 in FEM over zijn opvolger zei: Ik ben constant met mijn opvolging bezig. Ik kan morgen tegen een boom rijden. Ik heb een paar namen. Die staan opeen lijstje dat ineen verzegelde envelop hier in de brandkast ligt. Mijn commissarissen weten wie het zijn." Maar de praktijk is weerbarstig. Drie jaar later zit Schröder nog altijd zonder opvolger en blijkt dat de ratio verdrongen is door sentiment. De luchtvaartpionier vecht nu een strijd uit met zijn vijftig-procents aandeelhouder KLM, die wil dat Martinair nauwer gaat samenwerken met de KLM zelf en Transavia. Schröder wil dat zijn bedrijf zelfstandig blijft. Hoewel hij daar wellicht ook goede zakelijke argumenten voor heeft, lijkt het sentiment boventoon te voeren. Schröder lijkt vooral te strijden voor zijn 'kindje' en is desnoods bereid langer aan te blijven, terwijl hij toch, zo vertelde hij - in alle rust - destijds aan FEM, naar zijn pensioen uitzag. 1k wil straks samen met mijn vrouw in mijn Range Rover door Europa rijden. Wat rondneuzen, hotelletjes pakken, op terrasjes zitten. Drukte wil ik niet meer. Maar ik ga ook niet achter de geraniums zitten."

Bullebak van KBB

Randstad dreigde zelfs even de statuten te moeten veranderen, omdat oprichter Goldschmeding maar geen geschikte opvolger kon vinden. En Maas, de bullebak van KBB, zoals hij binnen en buiten het concern bekend staat, moet nu terugkomen om dat recht te zetten. waarin hij, samen met de commissarissen van KBB onder leiding van oud-ABN Amro-topman Rob Hazelhoff, opzichtig faalde: het vinden van een goede opvolger. De eigengereide Maas had de ene na de andere troonpretendent de deur uitgezet, omdat hij nu eenmaal in zijn omgeving geen tegenspraak duldt. Andere KBB-managers waren uit eigen beweging vertrokken, omdat het in de schaduw van een dominante leider moeilijk vertoeven is. Voor Maas, Schroder en Goldschmeding geldt echter ook nog wat anders: ze waren of zijn succesvol en, ondanks hun dominantie, toch ook geliefd binnen hun bedrijven, dat elke opvolger voor een hels karwei staat de heren te doen vergeten

Verrassend klinkt het niet, als Van Dooren, die zelf ooit commissaris was bij onder meer Shell Nederland en Sara Lee/Douwe Egberts, stelt dat er in het Nederlandse bedrijfsleven in het algemeen vaak te laat over de opvolging nagedacht wordt. Neem nou ook de vroege vertrekkers Bouw, Kingma en Snoep, Ze krijgen bijval voor die stap, maar van die drie had alleen de oud-KLM-chef een adequate opvolger op het moment dat hij zijn vertrek aankondigde. Kingma van Delft Instruments en Snoep van Grolsch moesten, samen met hun commissarissen, na het bekend maken van hun vertrek nog op zoek naar een kandidaat. Zonder specifiek op één van deze voorbeelden in te willen in gaan, heeft Van Dooren wel een algemene verklaring voor de gang van zaken: nog steeds is het not done om als raad van commissarissen in een vroegtijdig stadium met de zittende topman over zijn vertrek te gaan praten; te pijnlijk.

Bij Mercuri Urval ervaren ze ook nog iets anders. "De aandacht en de energie die aan een opvolging wordt geschonken", vertelt Weerts, 1s omgekeerd evenredig aan de hoogte van de functie. Er is vaak meer aandacht voor het aantrekken van een sales managei- dan voor het aantrekken van een nieuwe algemeen directeur. Het komt er regelmatig op neer dat er simpelweg maar naar een evenbeeld van de vertrekkende topman wordt gezocht. " Bovendien is er vaak al in een eerder stadium iets misgegaan. Zegt Buis: 1n de samenstelling van een raad van bestuur is er meestal een stringente taakverdeling. Ongetwijfeld zijn al die mensen zeer capabel in hun vakgebied. Dat is goed voor de huidige situatie, maar een toekomstige voorzitter zit er niet bij, wat weer slecht is voor de lange termijn. Verder is er vaak, merken wij, bij bedrijven onvoldoende inzicht in het potentieel binnen de onderneming zelf. Eén van de eerste dingen die wij klanten aanraden, is dan ook omdat potentieel eerst eens in kaartte brengen. Op het niveau onder de raad van bestuur zou zich best wel eens een geschikte toekomstige bestuursvoorzitter op kunnen houden."

Het voorgaande lijkt bijvoorbeeld aardig van toepassing op Océ-van der Grinten. Deze copier-producent maakte enige maanden terug bekend dat de pensionerende Harry Pennings opgevolgd wordt door Jan Hovers, de huidige topman van Stork. Een goede zet, zo lijkt het, en waarschijnlijk is dat ook wel zo, maar blijkbaar was er binnen de toch tamelijk intelligente raad van bestuur van het uiterst succesvolle Océ niemand die de fakkel van Pennings over kon nemen. Meestal echter zijn de gevolgen van die gebrekkige doorstroming vervelend. Dan verwordt de opvolgingskwestie tot een potentieel riskante onderneming, waarvan meerdere vormen en soorten bestaan. Hoewel de raad van commissarissen formeel over de opvolging gaat, krijgt de zittende man een (soms zwaar) adviserende rol toebedeeld bij de keuze van zijn opvolger. En dat is een belangrijke oorzaak voor veel van de ellende.

Evenbeeld van vertrekkers

Zoals al gesteld rolt er vaak - in alle haast een evenbeeld van de vertrekkende topman uit de bus. Een illuster voorbeeld daarvan betreft Volmac. Oprichters joop van Oosterom en Jan Mol zochten eind jaren tachtig zelfs naar een 'gekloond' duo: een bruisende ondernemer á la Van Oosterom en een bedachtzame strateeg a la Mol. Die werden ook gevonden, maar het nieuwe duo werd al snel bekritiseerd, omdat het te veel vasthield aan het oude beleid en aan achterhaalde standpunten. Volmac kwam in een neergaande spiraal terecht, waar het bedrijf pas weer uitkwam, nadat het was overgenomen door Cap Gemini en voorzien was van vers management. Bij Fokker speelde iets soortgelijks. Wijlen Frans Swarttouw haalde eigenhandig Erikjan Nederkoom binnen. Net als hij een brutale, niets en niemand vrezende kerel, die zijn ervaring voor een deel in de Rotterdamse haven had opgedaan. Met Fokker liep het, zoals bekend, slecht af en de twee heren zouden jaren later, toen Swarttouw commissaris was, alsnog brouilleren.

Sommige sterke leiders hebben de neiging een zwakke opvolger te kiezen. Nu is alles relatief. dus is de opvolger van een dominante man al snel een zwak figuur. Maar dit lijkt zonder meer van toepassing op KBB, waar Theo Henselijn uiteindelijk overbleef om Maas te doen vergeten. Of bezie Reed Elsevier. De visionaire Pierre Vinken stelde eerst twee keer zijn pensioen uit om vervolgens de weinig charismatische Herman Bruggink als opvolger te kiezen. Niet voor niets wordt de huidige president-commissaris van Reed Elsevier nu door sommige gezien als de echte strateeg achter de voorgenomen fusie met Wolters Kluwer. Een bundeling, waarnaar Vinken als bestuursvoorzitter van het concern eind jaren tachtig zo hardnekkig streefde.

Hetzelfde lot staat mogelijk ook de opvolgers van Schröder en Goldschmeding te wachten. Maar dat dat niet perse zo hoeft te zijn, bewijst bijvoorbeeld Heineken. Godfather Freddy Heineken (1k heb het echt wel zo geregeld dat ik het nog steeds voor het zeggen heb.") werd president-commissaris, bezit nog altijd de meerderheid van de aandelen, maar tot openlijke aanvaringen met zijn opvolgers kwam het nimmer. "Er zijn natuurlijk een heleboel situaties waarin het gewoon goed gaat", stellen Weerts en Buis. Dat zijn veelal die organisaties, zo merken ze bij Mercuri Urval, waar ze duidelijke en goed functionerende managementdevelopment-systemen hebben..

Ratraces

Voor zo'n delicate en belangrijke kwestie echter gaat de opvolging (nog steeds) opvallend vaak fout. De absolute klassieker blijft natuurlijk Vendex. Daar had de troonoverdracht nog niets eens plaatsgevonden of er waren al problemen. De door een beroerte getroffen Anton Dreesmann zag vanaf zijn ziekbed hoe de door hem zelf gekozen opvolger Arie van der Zwan plannen ontwikkelde om de V&D-warenhuizen fors te saneren. Dreesmann verzamelde alle energie in zijn oude lijf, trok zich, zoals hij zelf zei, aan zijn grafzerk omhoog en torpedeerde de plannen van Van der Zwan. Die trok zij n consequenties en vertrok.

Triest is bijvoorbeeld ook de gang van zaken bij het kwakkelende Origin, het vroegere BSO, sinds de flamboyante oprichter Eckart Wintzen daar vertrok en de ene na de andere opvolger aan de slag moest. De oplossing die bij de ING Groep is gekozen, is eveneens verre van ideaal. Daar neemt tussenpaus Godfried van der Lugt voor nog geen twee jaar het roer over van Aad Jacobs, die binnenkort met pensioen gaat. In die periode moet duidelijk worden wie van de andere huidige bestuursleden, onder wie Alexander Rinnooy Kan en Hessel Lindenbergh, de nieuwe leider moet worden.

Dergelijke interne rat races zijn potentieel explosief. Nadat Cor Boonstra eerste man werd bij Philips, vertrokken successievelijk de andere kroonprinsen van jan Timmer. Drie weken geleden nog maakte Philips bekend dat in mei aanstaande Henk Bodt met vervroegd pensioen gaat. Philips is zo'n concern waar opvolgingen structureel voor problemen zorgen. De ene keer is de nieuwe man de klos - denk bijvoorbeeld aan Cor van der Klugt die uiteindelijk door zijn voorganger Wisse Dekker werd gewipt -, de andere keer de vertrekkende man. Zo loopt Timmer nu gefrustreerd rond, nadat hij het onderspit moest delven in een machtsstrijd met Boonstra en president-commissaris Floris Maljers. Als de voortekenen niet bedriegen, loopt de opvolging van Boonstra, die tot zijn pensioen ook nog maar anderhalf jaar te gaan heeft, straks ook niet vlekkeloos. Misschien is het wel daarom dat Philips nu naar verluidt druk aan het onderhandelen is met Roel Pieper, de Nederlandse tweede man van de Amerikaanse pc-fabrikant Compaq.

"Het stadium in iemands leven, waarin hij een positie van leiderschap en macht bereikt", schrijft Kets de Vries, die regelmatig topmanagers op zijn sofa heeft liggen, valt gewoonlijk samen met de tijd waarin de gevolgen van het ouder worden merkbaar beginnen te worden. De spiegel vertelt ons dat onze tijd beperkt is. Zoals te verwachten is, gaan deze veranderingen gepaard met allerlei emotionele reacties, zoals angst, depressie, nervositeit, verdriet en woede. Het dieper liggende probleem is dat we ons moeten verzoenen met onze sterfelijkheid. We moeten onder ogen zien dat we heimelijk een illusie van onsterfelijkheid gekoesterd hebben, die we moeten opgeven."

Hoe nuchter managers in de dagelijkse praktijk ook kunnen zijn, als het afscheid nadert, komt een verborgen massa van psychische en emotionele factoren bovendrijven. Nou hebben ze nog even te gaan, maar denk eens aan Joop van den Ende en John de Mol, de tv-producenten die hun concerns leiden alsof het hun kinderen zijn. Voor een mogelijk probleem op de wat kortere termijn verwijzen headhunters naar Getronics, waar mannetjesputter Ton Risseeuw ontegenzeggelijk aan zijn laatste episode bezig is. Delft instruments presenteerde twee weken terug de van Getronics afkomstige Bert de Groot als opvolger van Kingma. Die De Groot is niet bepaald de enige topfunctionaris die Getronics de afgelopen jaren verliet. Met en onder een zo dominante en succesvolle manager als Risseeuw is het nu eenmaal moeilijk werken.