Strategie bepaal je later

Eckart Wintzen, president van BSO/Origin bestrijdt de schijnzekerheid van strategie. Toeval en intuïtie bepalen de koers.

0ndememingsstrategie? Die bepaal je altijd achteraf! Misschien is het aardig om dit standpunt neer te leggen naast en na dat van de succesvolle strateeg Hans de Mos van de Samas Groep, die het estafettestokje voor deze column aan mij overdroeg (dank je wel, Hans). Al was het alleen maarvoor de dialoog. Is het niet opvallend hoeveel militaire kreten in het managementjargon zijn doorgedrongen? We 'zetten doelen uit', 'bepalen marsroutes' en 'schakelen de tegenstander uit' door een 'nieuwe tactiek'. Daarmee verraden we tegelijkertijd dat onze organisatiemodellen rechtstreeks afstammen van Alexander de Grote. Taal van en voor grote mannen.

Het bestaan van grote en succesvolle bedrijven geeft ook aan dat deze metafoor nog steeds werkt. Maar mij persoonlijk spreken andere en vrediger denkprocessen wat meer aan. Om te beginnen zijn praktisch alle bedrijven - ook de grotem jongens - meestal door toeval ontstaan. Niks strategisch plan! Iemand begint met wat hem of haar bezig houdt, of wat bij ontdekt heeft of waardoor hij bezeten is en probeert dat op de markt te brengen.

Of dat nou een lichtgevend wolframdraadje in een vacuümbuis is of een paar chips met een cassetterecorder, door houtjes en touwtjes samengehouden en gepromoveerd tot homecomputer (de eerste Apple).

De meeste van deze enthousiast geplante stekjes treffen wij overigens kort daarna in een tweeregelig berichtje onder de rubriek faillissementen in de Staatscourant. Wat onderscheidt de overlevers? Vaak is dat niet veel meer dan een net iets scherpere neus voor de markt, een iets betere intuïtie, wat meer geluk of een rijkere oom. Zelden of nooit gaat het hierbij om rationele denkkracht. Nee, het is veeleer zo dat de overlevers ontdekken dat iets werkt, waarom het werkt en er dan keihard tegenaan gaan.

Achteraf, ja dán bedenken sommigen bij de gebeurtenissen een strategische koers. Een analytische verklaring over waarom de in de praktijk gemaakte keuzes de juiste keuzes zijn. Maar dat 'strategische denkproces' is niet veel meer dan het voorspellen van het verleden. De uitgestippelde strategie wordt nu plotseling als universele waarde aan de organisatie voorgehouden. Voortaan is dát onze koers! Totdat er natuurlijk een andere toevalligheid deze koers doorkruist en het schip vlotjes de steven blijkt te wenden.

Ook BSO was twintig jaar geleden niet het resultaat van een 'grand design'. Integendeel! Het bedrijf was opgezet om data communicatie-apparatuur op de markt te zetten. Maar toen bleek dat het spul nog niet klaar en de tijd nog niet rijp was, zijn we maar begonnen om onze inmiddels opgebouwde overhead terug te verdienen met de ontwikkeling van maat-software.

Al doende constateerden wij dat alleen de FEM Top 100 bedrijven zich deze service konden permitteren. De kleinere bedrijven gingen voor 'pakketten'. Ziedaar de geboorte van onze strategie: BSO doet alleen dienstverlening en alleen aan grote bedrijven. Het bleek overigens wel belangrijk om deze 'strategie' goed te communiceren met alle medewerkers zodat niemand zich liet afleiden door de MKB-markt. Evenmin als door de bouw en verkoop van pakketten.

Ook de volgende grote 'strategische' koerswijziging in ons bedrijf kwam op soortgelijke wijze tot stand. Zo'n vijf jaar geleden stelden wij collectief vast dat (nog steeds diezelfde) grote klanten van ons steeds vaker gebruik wilden maken van standaard producten zoals SAP, MfgPro, Triton, enzovoort. Ze bleken behoefte te hebben aan een standaard aanpak voor al hun werkmaatschappijen, waar ook ter wereld.

Niet onlogisch, want door de fijnmaziger en kleinschaliger organisatiemodellen van tegenwoordig is het zinnig om op alle locaties met goed vastgelegde standaarden te werken. Prefab software-eenheden lenen zich daar uitstekend voor. Maar die moeten nog wel op alle plekken ter wereld geïnstalleerd worden. Wij merkten dat onze opdrachtgevers toenemend vroegen naar internationale presentie van hun dienstverlener.

BSO was echter hoofdzakelijk Nederlands. Tot zich in 1990 plotseling de gigantische mogelijkheid voordeed om samen Met IT-afdelingen van Philips te intemationaliseren. Als manna uit de hemel kwam deze fantastische kans, waarin we ons dan ook direct als een terriër vastbeten (inclusief de strategische intelligentie van zo'n dier).

Eén ding weet je zeker op zo'n moment: deze unieke mogelijkheid zal zich niet snel weer voordoen. En zo kwam BS0 aan zijn 'geraffineerde internationale strategie': vaststellen waar je staat, een goed oog voor de klant, de kans zien, en intuïtief vaststellen of je het aandurft.

Opportunisme of het resultaat van keihard strategisch denken? Ach, what's in a name?

Eckart Wintzen nodigt als volgende columnist uit: Ben Verwaaijen van PTT Telecom.