Tijd voor het reveil van de ware entrepreneur

Het Nederlandse bedrijfsleven kan terugkijken op een nieuwe tijd die welvaart bracht voor ondernemers, aandeelhouders én medewerkers. De oude entrepreneurs die daarvoor de basis legden, vormen een schril contrast met de bloedeloze managers van nu. Tijd voor eerherstel van oude waarden als het langetermijndenken en de wederopstanding van een uitgestorven ras: waarachtige ondernemers.

Ware entrepreneurs als Anton Philips, Henri Deterding, Frits Fentener van Vlissingen, Sam van den Bergh en Anton Jurgens - waar vind je die nog? Anders dan de meeste hedendaagse, nogal kleurloze managers waren de aartsvaders van Philips, Shell, SHV, Akzo en Unilever uitgesproken persoonlijkheden, echte karakters. Mannen van vlees en bloed die levenslang en soms tot zeer hoge leeftijd aan de opbouw en uitbouw van hun ondernemingen werkten. Hun ziel en zaligheid legden zij in de groei en bloei van hun bedrijf. Stuk voor stuk waren de aartsvaders van het Nederlandse bedrijfsleven rusteloze zielen, met een haast manische behoefte om iets blijvends te creëren. Door dag aan dag onvermoeibaar te ijveren, gaven zij vorm aan wereldconcerns, waarvan Nederland er meer bezit dan enig ander land van vergelijkbare grootte. Op hun hoogst eigen manier waren de aartsvaders bovendien filosofen: geordend denkend en daarnaar handelend. Hun levenswijze was gedisciplineerd. Voor hun zaken schoven zij alles en iedereen opzij en er was geen denken aan dat zij zich zouden laten verleiden om hun onderneming te verkopen of van baan te veranderen.

Nog een opvallende karaktertrek was hun drift. Als iemand of iets hen niet zinde, uitten zij zich in onbeheerste woedeaanvallen, zowel binnenskamers als in het openbaar. Anton Philips sloeg ooit een wandelstok stuk op een bureau. Henri Deterding kreeg binnen en buiten de bestuurskamer van de Koninklijke Shell soms aan hysterie grenzende woede-uitbarstingen. Oud-militair en KLM-oprichter Albert Plesman liep vrijwel constant te vloeken, te razen en te tieren en ook vliegtuigbouwer Tonny Fokker ontplofte wanneer iemand hem voor de voeten liep. Een heel ander slag ondernemers dus dan de meeste hedendaagse managers, die hun uiterste best doen aldoor in de plooi te blijven en die, als zij in interviews eens een onvertogen woord zeggen, dat onmiddellijk geschrapt willen zien.

Geen geldwolven

De grondleggers van het Nederlandse bedrijfsleven waren in doorsnee geen geldwolven. Winst maken was voor hen niet het allerhoogste doel op aarde. Het bereiken van positieve resultaten was zeker een van hun hoofddoelen (ook om nieuwe investeringen mogelijk te maken), maar het ging de aartsvaders bovenal om het creëren van bedrijvigheid ter verzekering van de toekomst van bun kinderen en kleinkinderen. Voor velen was dat zelfs de belangrijkste drijfveer voor hun activiteiten; het najagen van persoonlijk fortuin kwam op het tweede plan. Anton Philips, Henri Deterding en Frits Fentener van Vlissingen, om er maar een paar te noemen, waren allesbehalve afkerig van persoonlijke rijkdom. Maar ook voor hen was het verwerven van een fortuin met de enige drijfveer om hun halve leven ver van huis, aan boord van schepen, treinen en vliegtuigen te slijten. Albert Plesman, de grondlegger van de KLM, deed zijn werk evenmin om er zelfbeter van te worden. In 7iin bescheiden gesalarieerde functie als 'administrateur' ijverde Plesman tot op zijn sterfbed voor de ontwikkeling van de burgerluchtvaart.

Vliegtuigfabrikant Tonny Fokker werkte dag en nacht en zei bij zijn 25-jarig jubileum: 'Zo lang ik iets heb om voor te vechten voel ik mij lekker', en hij was de enige niet. Voor menig entrepreneur was ondernemen een sport, voor sommigen zelfs letterlijk de broers Anton en Gerard Philips dreven elkaar op tot steeds grotere prestaties. Gerard probeerde altijd meer lampen te produceren dan zijn broer kon verkopen.

Wat deze entrepreneurs eveneens gemeen hadden, was hun koopmansgeest, visie, intuïtie instinct, een derde oog, een goede neus, commercieel inzicht of hoe je het ook wilt noemen. Het zou echter een vergissing zijn te denken dat zij als bij goddelijke ingeving op bepaalde gedachten kwamen, of dat het succes hen zomaar kwam aanwaaien. De groei en bloei van hun bedrijven was steeds een kwestie van oorzaak en gevolg, soms van geluk, maar bovenal van bijtijds reageren. Doorgaans werd hun fantasie op gang gebracht door veranderende omstandigheden, nieuwe uitvindingen en noeste bestudering van kranten en statistieken Bij de 'helderziendheid' van deze aartsvaders kwam een grote portie kennis kijken. Op basis van voorgevoelens gevoed door kennis, ontwikkelden zij een visie, maakten zij zelf hun ondernemingsplannen en gaven zij onvermoeibaar uitvoering aan hun plannen. Wanneer de omstandigheden zich weer eens wijzigden, bleven zij bijsturen, hun hele leven lang.

Niet gehinderd door beursspektakel

De aartsvaders konden hun ondernemingen geheel naar eigen inzicht leiden, niet gehinderd door de waan van de dag, het beursspektakel of andere invloeden van buitenaf Vandaag de dag is deze wijze van werken ondenkbaar en is het oude ras van entrepreneurs vrijwel uitgestorven Hier en daar zetelen in raden van bestuur nog vertrouwde namen van weleer, maar zelfs in nog hechte familiebolwerken als SHV en C&A nemen buitenstaanders meer en meer bestuurstaken over. De meeste bedrijven worden tegenwoordig geleid door managers, steeds weer andere, elkaar in steeds korter tijdsbestek opvolgend. Levenslange verbondenheid met dezelfde onderneming komt nog wel voor, maar vrijwel alleen binnen het midden- en kleinbedrijf. Bedrijven waar vaders en zonen, en tegenwoordig ook moeders en dochters, nog op de hun eigen, ouderwetse manier ondernemen: niet malend om werktijden, beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden. Dat slag ondernemers staat doorgaans het minst in de aandacht terwijl juist zij de meeste werkgelegenheid scheppen. In de wereld van het midden- en kleinbedrijf worden de grote ondernemingen van morgen geboren. Vervolgens doet zich echter altijd hetzelfde patroon voor: als zo'n bedrijf eenmaal groot is, verliezen de oprichters de controle, breekt het gebrek aan goede opvolgers op, krijgen de erfgenamen ruzie, willen zij bun bezit verzilveren en nemen managers de estafettestok namens buitenstaanders over. Een andere manier om te overleven en te groeien is er kennelijk met meer. Ondernemen is tegenwoordig het totale bedrijf overzien vanaf de executive floor, liefst met het hoofd zo hoog mogelijk in de wolken. Anton Philips nam nog genoegen met een derdeklascoup6 in de trein, Anton Jurgens ging met een slaapzak onder zijn arm naar China en Sam van den Bergh nam overal een luchtkussentje met zich mee. Vandaag de dag eist een beetje manager royal class, de beste hotels, riante jaarsalarissen, bonussen, stock options, riante pensioenvoorzieningen en, mocht het allemaal mislopen, een gouden handdruk. Wie elders carrière kan maken, is soms alweer verdwenen voordat het bedrijf aan de nieuwkomer is gewend. Een Uitzondering vormen bedrijven als Shell en Unilever, waar ervaring binnen de eigen onderneming vooropstaat wil je er ooit doorstoten naar de hoogste regionen. Aankomend talent wordt daar jarenlang in de gaten gehouden, gekneed en op de proef gesteld.

Kortzichtigheid is troef

Er is geen Nederlands bedrijf van enige omvang dat nog tientallen jaren achtereen door dezelfde personen wordt geleid. Wisselingen aart de top vinden even vaak plaats als wijzigingen van strategie, organisatiestructuur, bedrijfscultuur en aandelenbezit. Geen ondernemingsplan wordt nog uitgedokterd zonder voorafgaande risicoanalyses, toekomstscenario's en vooral winstverwachtingen. in plaats van op eigen inzicht en gevoel af te gaan, laten onzekere managers zich massaal (mis)leiden door steeds weer andere goeroes, adviseurs, handboeken en modegrillen. En niet te vergeten door de beurs, die leidt tot angsthazerij en paniekerige manoeuvres. Vandaag de dag staan geld verdienen en winst maken voorop. Het langetermijndenken van de grondleggers van het Nederlandse bedrijfsleven heeft veelal plaatsgemaakt voor het streven naar snelle winst, jaarlijks tot een maximum opgedreven onder druk van aandeelhouders die vooral oog hebben voor dividend en koerswinst. Zodra de resultaten van een onderneming ook maar even tegenvallen of als er geruchten gaan, is de beurs in rep en roer en worden aandelen afgestoten, ongeacht de gevolgen. Het zal de beleggers worst wezen of bedrijven door hun handelwijze aan het wankelen worden gebracht. Er is geen enkele band meer tussen 'het kapitaal' en de bedrijven waarin het wordt belegd. Kortzichtigheid is troef en alles draait om fortuin.

Het lijkt erop dat deze tendens, het maximaliseren van de winst, alleen maar sterker wordt. Leiders van grote ondernemingen komen daar tegenwoordig rond voor uit. Maar zij dragen dan ook geen enkel persoonlijk risico als het op deze manier verkeerd loopt. Gaat het morgen mis, dan stappen zij uit de zaak of vertrekken ze naar een ander bedrijf. Ondernemen is tegenwoordig niet langer trots zijn op de producten die je maakt of de diensten die je verleent, maar zoveel mogelijk rendement uit die producten of diensten slepen. Slechts een enkeling valt nog te betrappen op een heilig vuur waarmee tiet eigen product aan de man wordt gebracht. Iemand als Joop van den Ende is overduidelijk van het aloude slag ondernemers, dat een bepaalde trots op de eigen creaties uitstraalt. Ook Frits Goldschmeding, de aartsvader van Randstad, heeft altijd datzelfde ondernemingsvuur getoond, evenals grootgrutter Albert Heijn en bierbrouwer Freddy Heineken.

Met een beetje goede wil valt ook BSO-oprichter Eckart Wintzen tot het echte entrepreneursras te rekenen. Allen werkten als bezetenen aan hun scheppingen, zonder zich in eerste instantie te bekommeren om de vraag of er ook geld mee te verdienen viel. Dat geld kwam er, maar meer als loon naar hard werken.

Broodnodige revitalisering

Waar gaat het heen in de eenentwintigste eeuw? Terugverlangen naar vroeger is in elk geval niet realistisch. 1 let klassieke ondernemerschap - onder absoluut eenhoofdige leiding en werkend met kapitaal van één man of één familie - is grotendeels verdwenen en dat is maar goed ook. 1 let zou niet meer in deze tijd passen wanneer een Anton Philips of Anton Jurgens in zijn eentje kon bepalen wat er moest gebeuren. Het leiden van ondernemingen is te complex geworden voor generalisten en vereist getrainde vakspecialisten in plaats van zoontjes van de baas. Eigendomsverhoudingen hebben zich gewijzigd door versnipperde erfenissen en de groeiende behoefte aan bedrijfskapitaal

Maar dat dergelijke economische ontwikkelingen zich voordoen wil nog niet zeggen dat alles wat de grondleggers van het Nederlandse bedrijfsleven in hun ondernemingen inbrachten, bij het grof vuil dient te worden gezet. Het zou geen kwaad kunnen wanneer sommige van hun eigenschappen werden gerevitaliseerd ten bate van het huidige bedrijfsleven. Intuïtie bijvoorbeeld. Fantasie.

Visie. En bovenal: persoonlijkheid. Alweer veel te lang wordt het Nederlandse zakenleven gedomineerd door managers die, op een enkele uitzondering na, allemaal klonen van hetzelfde type zijn. Uit onderzoek is gebleken dat studenten bedrijfseconomie binnen enkele jaren de top denken te kunnen bereiken als ze maar een probleempje kunnen analyseren, een zakenkostuum aantrekken en managerstaal uitslaan. Zij en anderen zouden veel van de geschiedenis kunnen leren. Wie goed wil managen, moet kunnen inspelen op veranderingen en dat vereist creativiteit, kennis en ervaring. Er wordt wel beweerd dat de eeuw van de vrouw eraan komt. Vrouwen zouden voor de broodnodige revitalisering in het bedrijfsleven kunnen zorgen. Zij zouden van nature meer op hun intuïtie gevoel, fantasie en emoties varen. Eigenschappen die heilzaam kunnen zijn voor de verdere bloei van de economie. Vrouwen lijken ook eerder geneigd voor iets te kiezen dat ze 'leuk' of 'boeiend' vinden of dat hun persoonlijkheid verrijkt, dan voor het platte geld of de macht. Voorlopig is er echter nog weinig van de vrouwelijke inbreng in de top van het Nederlandse bedrijfsleven te merken. Het moederschap of een gebrek aan ambitie staat de gang van vrouwen naar de top vooralsnog in de weg, zo blijkt uit interviews en onderzoek. Daarbij komt nog de nodige tegenwerking van het aloude mannenbolwerk, dat in raden van bestuur en commissarissen de touwtjes strak in handen blijft houden.

Het naderend einde van deze eeuw en het begin van het volgende millennium is een goed moment voor bezinning. Moet het bedrijfsleven voortgaan op de hierboven beschreven weg, of is er een alternatief Is het geen tijd voor een reveil, waarin oude waarden als langetermijndenken nieuwe glans krijgen en waarin er weer ruimte komt voor ondernemers met het karakter van de oude entrepreneurs? Als alle ogen uitsluitend gericht blijven op het zo snel mogelijk maken van zoveel mogelijk winst, is een kleine economische schok al voldoende om het bedrijfsleven op zijn grondvesten te doen schudden. In een gezonde economie draait het om meer dan geld alleen.

Wim Wennekes schreef ruim een dozijn boeken over de geschiedenis van het Nederlandse bedrijfslever?, waaronder 'De aartsvaders' en 'Gouden Handel', beide verschenen bij uitgeverij Atlas.