“Veel Organisaties zijn gebouwd op wantrouwen, angst en dwang”

"Ondernemingen en instellingen stapelen laag op laag op laag. Met als gevolg enorme overhead en controlemechanismen. Check, check, doublecheck. En ondertussen staat een voice-computer de klant te woord." Eckart Wintzen, oprichter en voormalig topman van BSO (nu Atos Origin) maakt zich boos op de huidige, grootschalige manier van management- en organisatie-denken. "Onze succesformule van destijds met verregaande delegatie van verantwoordelijkhjeid, is actueler dan ooit." Tien jaar na dato beschrijft hij in het boek ‘Eckart's Notes' het model waarmee hij van eenmansbedrijf tot multinational met 10.000 medewerkers groeide. "Het is niet alleen een model, het is ook een manier van denken en doen, een managementfilosofie. Uiteindelijk komt het neer op vertrouwen geven."

Geen blauwgrijs pak met saaie stropdas maar een spijkerbroek en kleurrijk hippiehemd. Geen limousine maar een Prius. De een noemt hem markant of excentriek, de ander vindt dat hij wat al te bewust een imago koestert. Hoe dan ook, Eckart Wintzen doet dingen graag anders dan anderen. Een feilloos gevoel voor marketing en pr kan hem daarbij zeker niet worden ontzegd.

Zo ook met zijn boek Eckart's Notes. De uitgave oogt als de bekende zwarte Moleskine schets- en notitieboekjes die werden gebruikt door beroemdheden zoals de schilders Van Gogh, Picasso en Matisse en de schrijvers Ernst Hemingway, Oscar Wilde and Bruce Chatwin. Sinds een jaar of tien worden ze weer op de markt gebracht door een Italiaanse uitgeverij. Met succes, want ze zijn mateloos populair onder kunstenaars, ontwerpers en architecten. Omdat ook Eckart Wintzen zijn aantekeningen in een Moleskine maakt, heeft zijn dochter en grafisch ontwerper Clien dit idee als uiterlijke verschijning in detail uitgewerkt voor zijn boek. Inclusief doorhalingen, krabbels in de kantlijn, vlekken en de afdruk van nietjes. Op zich al een creatieve verademing in het doorgaans saaie wereldje van managementboeken.    

Prikklok

In de vorm van een vijftigtal luchtig geschreven, columnachtige hoofdstukjes doorspekt met humor beschrijft Wintzen (1939) het ontstaan en de ontwikkeling van BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling), het bedrijf dat hij in 1976 oprichtte. Daarvoor had hij, na een afgebroken studie wis- en natuurkunde in Leiden, tien jaar gewerkt in de automatisering bij bedrijven in binnen- en buitenland, waaronder Philips en ESA (European Space Agency).

Met name bij de grotere bedrijven liep hij aan tegen de bureaucratie en de top down manier van organiseren. "Toen ik na mijn diensttijd bij Philips ging werken, werd mij snel duidelijk hoezeer de modellen van het leger en dat van het bedrijfsleven op elkaar lijken," schrijft Wintzen. Al na enkele weken riep zijn baas hem op het matje omdat het overzicht van de prikklok aangaf dat hij chronisch te laat kwam. Dat hij vaak langer doorwerkte en zijn rapporten op tijd afleverde telde niet. "Een interessant leermoment waaruit duidelijk werd dat de conformiteit aan de regels belangrijker was dan de output." Deze ervaring deed hem besluiten om het als zelfstandig ondernemer anders aan te pakken. Toen BSO na enkele jaren enige tientallen medewerkers had, zette Wintzen via een splitsing een soort tweede bedrijf op: de filosofie van de celdeling was geboren. Het proces herhaalde zich telkens als een cel groter werd dan 50 medewerkers. Elke cel kreeg één leidinggevende, die uit eigen kringen zelf een leidinggevende uitzocht voor het af te splitsen deel. Zo werd de kennis binnen de organisatie geborgd. De cellen opereerden zelfstandig in een bepaald afzetgebied of in een bepaalde branche en hadden een eigen winst-en-verliesrekening. En ze mochten de winst grotendeels zelf bestemmen.  

Knetterharde standaards

"De cellen waren eigenlijk volledig zelfstandige winkeltjes, die zelf rechtstreeks zaken deden met de klant en zich ook konden aanpassen aan de locale omstandigheden. De essentie is dat je de beslissingsbevoegdheden en de vrijheid om geld te besteden op een laag niveau in de organisatie legt," verduidelijkt Wintzen. "Niet gemakkelijk, want je moet vertrouwen geven. Dat staat haaks op de manier waarop veel organisaties zijn gebouwd: op wantrouwen, angst en dwang. Denk aan het verhaal van de man die voor zijn baas een bruin broodje met oude kaas en een beetje sla moet halen. Hebben ze alleen witte broodjes en belegen kaas, en geen sla. Dus die man komt terug bij de baas met lege handen. Niets gekocht, want dan deed hij in ieder geval niets fout!" 

Het model van BSO stond echter niet voor vrijheid, blijheid. Een strakke set van regels, met name op het gebied van administratie, boekhouding, projectmanagement en huisstijl zorgde voor een eenduidige uitstraling. Briefpapier, gevel en interieur van de cellen lagen helemaal vast. "Zwart essen bureau, geen verplaatsbare systeemwanden en alleen grote planten in grote potten van minimaal 40 cm," aldus Wintzen in ‘Eckart's Notes'. Met een ‘Weet je nog?' toegevoegd als knipoog van herkenning voor oud-BSO'ers. Om nog enkele geschreven en ongeschreven regels - ‘knetterharde standaards' in zijn eigen woorden - te noemen: "Er is maar één woordvoerder voor het bedrijf en dat is de baas van de holding of degene die deze voor dat specifieke onderwerp aanwijst." "Iedereen noemt iedereen bij de voornaam, door alle rangen en standen heen." En: "Geen kerstkaart de deur uit waar niet een persoonlijke boodschap op staat."

Zelfoverschatting

Wintzen adviseert ieder bedrijf, cellen of niet, dan ook: "Cultiveer je sfeer, je gewoontes en gebruiken. Hoe sterker de eigen cultuur, des te groter het gevoel om er bij te willen horen." Een heldere missie, de ‘ziel' en het sterke wijgevoel - vastgelegd in standaards - ziet hij niet alleen als de lijm die de cellen bij elkaar houdt maar ook als sleutel voor het hele model, naast de grote zelfstandigheid en onafhankelijkheid.

En zo groeide BSO in hoog tempo van één persoon naar één cel, van één cel naar meerdere cellen in Nederland, en vervolgens naar tientallen cellen in evenzoveel landen. In 1990 fuseerde het bedrijf met een complete divisie van Philips tot BSO/Origin. Wintzen blik terug: "Ik was zo overtuigd van mijn of onze superioriteit dat ik eigenlijk helemaal geen aandacht besteedde aan het fusieproces. Gewoon 1000 blije mensen erbij toch?" Zonder enige begeleiding werden die Philips-medewerkers echter in het diepe van een totaal andere cultuur gegooid. "En ik maar denken ‘ja, dat is hun eigen schuld, ze hadden toch ook eerder bij ons kunnen komen werken?' Ik weet zeker dat mijn ego met bijbehorende zelfoverschatting in deze zaak ons vele miljoenen gekost heeft en erger nog: flink wat mensen zeer ongelukkig heeft gemaakt," zo trekt hij nu het boetekleed aan.

Het zou daarna nooit meer zijn zoals het was. In 1996 lijfde Philips het bedrijf min of meer in via een versmelting met weer een eigen divisie en kocht de aandelen van Wintzen over voor een tot op heden onbekend bedrag. Na enkele moeizame jaren fuseerde Origin in 2000 met het Franse Atos tot het huidige Atos Origin. Wintzen had inmiddels Ex'tent (Eckarts tent) opgericht, dat durfkapitaal levert voor 'groene' bedrijven en projecten waaronder Ben en Jerry's ijs, beeldtelefonie en Green Wheels, bekend van de rode wagens voor autodelen. Ook is hij bestuurslid van enkele bekende milieuorganisaties, ondersteunt initiatieven als het Earth Policy Institute en het Worldwatch Institute en verbindt zich publiekelijk met GroenLinks.

Verkokerde omgeving

Het is het Koninklijk Instituut voor Ingenieurs (KIvI), afdeling bedrijfskunde, dat hem een prijs toekende voor innovatief managementdenken en hem stimuleerde om de beginselen van het celconcept toch nog eens op te schrijven. Een concept dat volgens Wintzen actueler is dan ooit. "Door alle fusies en schaalvergrotingen hebben we kolossen en molochen gecreëerd. In het bedrijfsleven, in het onderwijs en in de zorg. Maar hoe groter de organisatie, des te afstandelijker en onpersoonlijker de relatie met de klant. Ondernemingen en instellingen stapelen laag op laag op laag. Met als gevolg enorme overhead en controlemechanismen. Check, check, doublecheck. En ondertussen staat een voice-computer de klant te woord."

Hij gelooft absoluut niet in economies of scale ofwel schaalvoordelen. "In theorie en op de tekentafel zal het best wel kloppen, maar in de praktijk leidt het tot een enorme infrastructuur. Bovendien schep je een verkokerde vergaderzuchtige omgeving waarin medewerkers een verregaand gespecialiseerde taak krijgen. De economies of scale persen het vakmanschap de maatschappij uit. Die medewerkers missen de duidelijkheid van en de verbondenheid met de doelstellingen van de organisatie. En nog erger: ze missen elk contact met de afnemer van het eindproduct of de dienst. Ze gaan de baas pleasen in plaats van de klant." Die klant raakt intussen min of meer verstrikt in het complexe web, zoals het geval is bij banken, verzekeringsmaatschappijen en telecombedrijven.