Wij verkopen het meest sociaalvoelende ijs van Nederland

Ben, Jerry & Eckart: de Robin Hoods van de ice cream

'Cut the bullshit, ik wil het over persoonlijke emoties hebben', tracht journalist' Eckart Wintzen door de ijskoningen Ben (Cohen) & Jerry (Greenfield) heen te prikken. Zijn ontmoeting met twee bezield ondernemers. 'Weten jullie de sociale missie altijd te verenigen met jullie winstdoelstellingen?'

Eckart Wintzen

Eckart Wintzen: Jullie runnen een bedrijf met een ziel. Zelf heb ik gemerkt dat, naarmate zo’n bedrijf groeit, het steeds moeilijker wordt de boodschap die zo direct uit je hart komt, aan je medewerkers te communiceren. Die dreigt te vertroebelen. Hoe is dat bij jullie?

Ben Cohen: 'Er heerst inderdaad een zeker spanningsveld tussen het empoweren van individuele medewerkers en hen tegelijkertijd collectief overtuigen van onze bedrijfsfilosofie. Onze mission statement vermeldt behalve financiële doelen ook kwaliteitsdoelen en sociale doelen. Maar het vermeldt ook dat we ons bedrijf willen leiden niet een diep gevoel van betrokkenheid bij het individu. Toen het bedrijf klein was, was het te vergelijken met een kunstwerk. Wij deden precies wat we wilden en vertelden anderen gewoon dat zij het ook zo moesten doen. Maar wanneer zo’n bedrijf groeit, is liet afgelopen niet dat autocratische bestuur. Andere mensen in de organisatie moeten ook beleidsmatige beslissingen nemen. Tegelijkertijd zijn wij altijd extreem ongestructureerd geweest. Ik kan me herinneren dat we in één jaar van honderd naar tweehonderd medewerkers gingen. De eerste groep was al een tijdje in dienst, dus begreep precies waar het bedrijf voor stond. Maar doordat er plotseling zo veel nieuwe mensen bij kwamen, brokkelde onze bedrijfscultuur af.'

Wintzen: Bij Ben & Jerry’s is het geleverde product niet los te zien van de bedrijfscultuur. En is zo'n cultuur komelijk al moeilijk te handhaven binnen de Amerikaanse filialen, hoe zal het haar dan vergaan in overzeese vestigingen als de Nederlandse?

Cohen. 'Het mooie van de Benelux is dat het bedrijf hier wordt bestuurd door mensen die van meet af aan onze missie deelden '

Wintzen: Dat herken ik wel, ja. Wij konden de BSO/Origin-cultuur gemakkelijk verhuizen naar Brazilië omdat onze directeur daar volledig op dezelfde golflengte zat. Over de grens een bedrijfscultuur voortplanten, komt dus aan op het vinden van een gelijkgestemde bestuurder. Intern de teugels aan een ander toevertrouwen lijkt meer moeilijkheden op te leveren. Hoe zijn jullie ervaringen daarmee?

Cohen: 'Zo'n tien jaar geleden deed ik afstand van de positie van CEO. Tussen de nieuwe leider en mij ontstonden al snel spanningen. Ik kreeg bovendien last van verlatingsangst, vanwege mijn sterke emotionele verbondenheid met de onderneming. Ik kon het niet loslaten. Toen de eerste CEO werd ingeruild voor een tweede en ten slotte Robert Holland het roer overnam, was ik tijdens het overgangs-proces geleidelijk gewend geraakt aan de idee van een andere leider. Ik had me ermee verzoend dat hij het bedrijf anders zou besturen dan ik.'

Wintzen: Ik heb het ook als moeilijk ervaren, juist omdat die ander het eigenlijk nooit goed kan doen in jouw ogen. Hij mag er geen puinhoop van maken, maar ook als-ie het goed doet, voel je je ongemakkelijk.

Cohen: 'Met Holland was dat niet het geval. Het was mij toch al duidelijk dat ikzelf geen goede CEO was. Mijn plaats is in de raad van bestuur. Ik moet beleid uitstippelen, terwijl de CEO moet uitvoeren en de vrijheid moet krijgen om dat te doen op zijn of haar eigen manier.'

Jerry Greenfield: 'Mèt inachtneming van de grondwaarden van het bedrijf. Die zijn cruciaal voor het voortbestaan van het bedrijf en zijn voor ons ook niet onderhandelbaar. Het dagelijks management daarentegen is minder belangrijk voor ons. We zijn wel hartstochtelijk betrokken bij het imago van Ben & Jerry's en hoe het bedrijf communiceert niet het publiek.'

Wintzen: Alles goed en wel, maar laten we het hebben over de aantasting van de persoonlijke trots, waar je onvermijdelijk mee te maken krijgt als een ander in de voetsporen treedt die jij ooit zo zorgvuldig hebt uitgezet. Dat moet toch pijn doen?

Cohen: 'Nee.. Maar ik heb dan ook tien jaar aan dat proces gewerkt. De eerste zeven jaar deed het ontzettend pijn.'

Wintzen: Let's cut the bullshit. Ik wil het over de persoonlijke emoties hebben. Iemand anders gaat er tenslotte van door met jouw kind, jouw creatie.

Cohen: 'Maar ik zag het al niet meer als mijn creatie. Ik begon me te realiseren dat, als ik zocht naar een of andere vorm van zelfexpressie, ik dat niet in een bedrijf moest doen. En dat inzicht kostte me jarenlang hartzeer en gewetensconflicten. Maar er moest iemand anders komen omdat ik nu eenmaal geen team-player ben.'

Wintzen: Ik signaleer een paradox in je antwoord. Hoe combineer je zo'n bijna dictatoriale stijl van leidinggeven met het opbouwen

van een bedrijf dat zo veel gevoel heeft? Een bedrijf waar werken vanuit enthousiasme en niet omdat het moet?

Cohen: 'Weet ik niet. Mijn managementstijl was zeker niet motiverend en inspirerend voor de medewerkers. Daarom stapte ik ook uit de COE-functie.’

Wintzen: Toch is het enthousiasme onder het personeel in de twintig jaar van het bestaan van Ben & Jerry's blijven leven. Waar komt dat vandaan?

Cohen: 'Wat ik liet bedrijf tijdens mijn bestuur wel heb meegegeven is het concept van een sociale missie. Daarnaast was het mijn bijdrage om plaats te maken voor iemand die wel inspirerend kan besturen. Even is nog overwogen de onstuimige groei een halt toe te roepen, daarmee de problematiek rond het interne management omzeilend. Ik was een voorstander van beperkte of langzame groei. Omdat ik wilde dat de organisatie haar inspanningen zou richten op de cultuur en op zelfbestuur. Op het verhogen van onze effectiviteit als team. Maar veel bestuursleden vonden het onverstandig om de groei te vertragen. Groei was juist een goed instrument om teamvaardigheden mee te ontwikkelen en te toetsen. meenden ze. Bovendien kun je niet streven naar nul procent groei. Op het moment dat je verkoop daalt, verlies je schapruimte, dus marktaandeel. Voordat je het weet, krimp je en moet je mensen ontslaan. In elk geval bewijs je je medewerkers er geen dienst mee. Zij vinden het heerlijk om in een goed gedijend bedrijf te werken. Dat motiveert.'

Als het maar leuk is

Wil jij heel belangrijk worden? Doe dan mee aan de grote commissarissen wedstrijd!' Menig muurtje in Amsterdam is behangen met de felgroene en -oranje oproepen waarop Ben & Jerry's Benelux pubers aanspoort zich aan te melden voor de raad van commissarissen. Een raad die verder overigens leden bevat als de actrice Adelheid Roosen en Eckart Wintzen, voormalig oprichter/directeur van BSO/Origin en tegenwoordig directeur van Ex'tent, een bedrijf dat investeert in jonge ondernemingen met sociaal-maatschappelijke of ecologische doelstellingen. Zijn motto: 'Als het leuk of ergens goed voor is, doen we het.' Zo heeft Wintzen een belang in het project Peptimmune, de Amerikaanse licentiehouder van het kunstmatig eiwit Peptidé T, dat vermoedelijk een gunstige werking heeft op Aizheimer, psoriasis, multiple sclerose en aids, Ook het Amerikaanse ijsconcern Ben & Jerry's is zo'n onderneming waar Eckart Wintzen zich in kan vinden. Hij ontmoette de bevlogen ijsmakers op een bijeenkomst van het Social Venture Network, een internationaal netwerk van ondernemers die zich inzetten voor een menselijker en duurzamer wereld. Sinds de gezworen hippievrienden Jerry Greenfield en Ben Cohen in 1978 hun eerste ijsje brouwden in een afgetakeld benzinestation, is de onderneming uitgegroeid tot een beursgenoteerde multinational met een omzet van 155 miljoen dollar en zevenhonderd medewerkers. Niet piepjong meer dus en nooddruftig evenmin, maar wel een bedrijf waarmee Wintzen (meerderheidsaandeelhouder en distributeur van Ben & Jerry's Benelux) zich verwant voelt. Ben & Jerry's maakt namelijk niet alleen 'het lekkerste en gezelligste', maar ook het 'meest sociaalvoelende is' dat sinds kort in Nederland te koop is. Ben & Jerry's ijs bevat geen chemische ingrediënten, maar bijvoorbeeld melk van scharrelkoeien. Tot de leveranciers behoren boeren uit het tropisch regenwoud, indianenstammen en daklozen uit New York die de brownies voor in het chocolade-ijs bakken. Ook op andere mannieren investeert het bedrijf in het maatschappelijk welzijn. Zo is vijftien procent van het aandelenpakket aangeboden aan Human Right Watch, een organisatie die wereldwijd waakt over mensenrechten.

Ben & Jerry's adverteert nooit, maar communiceert zijn sociale verantwoordelijkheidsgevoel door ludieke acties zoals de genoemde commissarissenwedstrijd (2e prijs: een jaar lang gratis ijs eten). Het concern haalde eerder de kranten met een essaywedstrijd die een nieuwe directeur moest opleveren. Toen de juiste man, ex-McKinsey-adviseur Robert Holland, uiteindelijk gewoon via een headhunter binnenkwam, kregen de ijsfabrikanten de nodige kritiek op hun publiciteitsgevoelige oproep te verduren. Maar wie eenmaal te boek staat als 'The Robin Hoods of ice cream', wordt al snel met argusogen bekeken daar de pers.

Wintzen: Jerry, hoe houd jij het uit niet een partner die zo overduidelijk de touwtjes in handen heeft?

Greenfield: 'Ben is de drijvende creatieve kracht achter het bedrijf in ons partnership is hij degene die risico's neemt. De ondernemer, degene die veranderingen doorzet. Dat is zijn rol, niet de mijne. Ik ben een ondersteunend persoon. Je kunt geen twee visionaire leiders in een bedrijf hebben.'

Cohen-. 'Ik zou het bedrijf nooit zonder Greenfield opgebouwd kunnen hebben. Ik ben conceptueel ingesteld, niet praktisch en mijn sociale vaardigheden zijn niet zo best.

Greenfield: 'We houden het al meer dan twintig jaar bij elkaar uit, omdat we elkaars bijdragen aan het bedrijf begrijpen en respecteren. Ik voel me enorm gewaardeerd door Ben, maar het is Bens visie, Bens bedrijf'

Wintzen: Weten jullie de sociale missie altijd te verenigen met jullie winstdoelstellingen? Meer dan eens zullen beide met elkaar in conflict zijn geweest.

Cohen & Greenfield: 'Toen wij het personeel voorstelden het bedrijfsresultaat af te meten aan zowel de winst als de mate waarin we de levenskwaliteit in de gemeenschap hadden verbeterd, stonden ze niet te juichen. Leuk idee. zeiden ze, maar zo werkt het niet. Als je tijd en energie van het bedrijf investeert in het verbeteren van de samenleving, boor je bronnen aan die wij kunnen gebruiken voor omzetverhoging. De oplossing voor dat dilemma was, zo realiseerden wij ons toen, te kiezen voor activiteiten die op beide terreinen een positief effect zouden hebben.'

Wintzen: Toch blijven er situaties bestaan waarin zakelijke doeleinden regelrecht tegen je geweten als maatschappelijk bewust ondernemer indruisen.

Cohen: 'Wij proberen beide missies te integreren. Alles wat we doen, moet een relatie tot het bedrijf en het product hebben. Toch was er laatst een probleem met onze introductie in Frankrijk. Moet je dan een resoluut standpunt innemen ten opzichte van de kernproeven; Persoonlijk vind ik van wel. Wij moesten onze marktintroductie daar gebruiken om te protesteren tegen de acties van de Franse overheid, vond ik. Niet alleen zou dat misschien een effect hebben op die acties, maar het zou ons ook positieve publiciteit opleveren. Uit onderzoek wisten we dat de meerderheid van de Fransen het oneens was met de kernproeven. Toch geloofden anderen dat het onze marktkansen negatief zou beïnvloeden. Daarom hebben we dus niet gedemonstreerd. Maar dat was niet ònze beslissing.'

Greenfield: 'Mogelijke conflicten zullen eerder ontstaan door een discrepantie tussen hetgeen wijzelf aan de onderneming proberen op te leggen en hetgeen het bedrijf zelf besluit in zijn ontwikkelingswil. Wij willen tenslotte dat mensen zich eigenaar voelen van het bedrijf. Daar zit het potentiële conflict. Anderzijds, als het bedrijf dingen doet die niet onze overtuiging stroken, kunnen wij daar geen deel meer van uitmaken.' (Onder redactie van Ursula van Riel)