“Ze willen allemaal een KPN worden. Hou toch op!”

Zo'n tien jaar nadat hij voor de laatste keer de deur bij BSO achter dicht trok, publiceerde Eckart Wintzen vorige maand ineens Eckart's Notes. Geen boek over BSO, maar een boek over de managementstijl die BSO in een paar jaar na de absolute top bracht. Een ‘must read' voor ondernemers.

De hippie. Beetje dwars. Recalcitrant. Niet op zijn mondje gevallen. En al helemaal niet te beroerd om de CEO's van grote ondernemingen ‘nog één keer uit te leggen' wat ze fout doen. Op het brutale af. Kortom, de kwalificaties die Google prijsgeeft als je de software laat zoeken naar ‘Eckart Wintzen' liegen er niet om. Als je ze leest als geïsoleerde observaties, zonder context, dan heb je al snel het idee dat je te maken hebt met een losgeslagen gek die niets liever doet dan herrie maken en aandacht trekken. Maar lees je ze in de juiste context, dan ontstaat er een heel ander beeld. Van een man met een glasheldere visie. Recht voor zijn raap, maar zeker niet onvriendelijk. Charismatisch. Met humor. Succesvol. En uiterst intelligent.

Eckart Wintzen is in die tien jaar niet veel veranderd. Hij heeft nog steeds het uiterlijk van een hippe. Hij is nog steeds goedlachs, vriendelijk en charismatisch. En waar het moet recht voor zijn raap. "Wordt het ook gelezen?", vraagt hij zonder omhaal als we hem een exemplaar van MKB RegiOpinie overhandigen.

Schrijven is hard werken

Tien jaar na de verkoop van BSO is Eckart Wintzen eindelijk gaan zitten om zijn verhaal op te schrijven. Dat ging overigens niet spontaan. Hij kreeg een prijs toegekend en de gulle gevers moedigden hem aan om het bijbehorende bedrag te gebruiken voor het betalen van een ghostwriter. Zo geschiedde. En dat ging mis. Wintzen: "Die jongen schreef twee hoofdstukken. En geloof me: het was goed. Die jongen is getalenteerd. Maar al lezend dacht ik, nee, zo zou ik het nooit opschrijven. Dus dan ga je zitten. Herschrijven. Steeds meer. Op een gegeven moment had ik zoiets van: nou, laat ik het boek dan maar helemaal zelf schrijven".

"Waarom het tien jaar heeft moeten duren? Die tijd had ik nodig om het te laten bezinken. Bovendien, ik heb in mijn leven veel columns geschreven. Die werden altijd goed gewaardeerd. Maar eerlijk gezegd vind ik schrijven hard werken. Wil je het een beetje leuk doen, dan is het zelfs erg hard werken. Uiteindelijk viel het nog mee. Ik heb het boek in anderhalve maand geschreven".

Cellentheorie

Voor de goede orde: Eckarts Note's is geen geschiedenisboek over BSO. Het is een boek over de managementstijl die in het bedrijf heerste en over de cellenstructuur. Wintzen: "Vergis je niet. Het is een bloedserieus pleidooi voor een andere manier van managen. Maar om aan te tonen dat het werkt, ook als je een paar`duizend man in dienst hebt, moet ik teruggrijpen op mijn periode bij BSO".

Voor wie niet weet waar we het over hebben: de cellenstructuur-filosofie die in het boek de hoofdrol speelt, gaat er vanuit dat alleen relatief kleine, overzichtelijke bedrijven daadwerkelijk oog hebben en houden voor de klant. Rond de zestig medewerkers is het maximum. Groeit het bedrijf daarboven, dan wordt het marktgebied opgesplitst en wordt er een tweede, nieuwe cel in het leven geroepen. Vervolgens kunnen die nieuw ontstane cellen zich dan ook weer splitsen. Voor de goede orde: die cellen functioneren autonoom. In het  hoofdkantoor tref je geen centrale afdeling PZ, een afdeling ICT en en dergelijke aan, het enige wat daar wordt gedaan, is de vaststelling van  ‘Mission Statement' en de kwaliteitsstandaard waaraan de bedrijvigheid moet voldoen. Verder staan de cellen stuk voor stuk op eigen benen. Ze zijn verantwoordelijk voor kwaliteit, omzet, kosten, personeelsbeleid, huisvesting en noem maar op. En ja, ze kunnen autonoom omvallen.

Procedures

Belangrijker dan de cellen, is de filosofie die er achter schuil gaat. En daar komt Wintzens boek van pas. In korte, heldere en vlotgeschreven hoofdstukken doet hij het verhaal achter de cellen uit de doeken. Het heeft weinig zin dat hier allemaal te gaan herhalen. Lees het boek. Maar voor de rest van dit artikel is het belangrijk te weten wat ‘het geheim' is achter Wintzen's filosofie. In het kort komt dat neer op het voorkomen dat er ‘stafafdelingen' ontstaan. De cel, predikt Wintzen, is als eenheid verantwoordelijk voor alles. Door ook ‘gewone' medewerkers soms een deel van die verantwoordelijkheid te geven, worden de cellen ‘powerhouses'.

Nu, tien jaar na de verkoop va BSO, noemt Eckart Wintzen zijn cellenstructuur noodzakelijker en actueler dan ooit. Wintzen: "Dit is de tijd van de steeds meer anonieme, gefuseerde, naam- en karakterloze bedrijven. Bedrijven waar je je als klant totaal verloren voelt. Die bedrijven zijn alleen maar bezig met zichzelf en de procedures. Iedereen is met elkaar aan het vergaderen en de computer staat de klant te woord. Volgens mij is dat niet waarvoor de computer werd uitgevonden."

PZ is druk met PZ

Wintzen is niet de man om een confrontatie uit de weg te gaan, maar tegelijkertijd intelligent genoeg om gevechten met windmolens te vermijden. Dat een deel van de BV Nederland nu eenmaal zo in elkaar steekt, beschouwt hij als een gegeven. Maar voor het MKB, benadrukt hij, is er goede hoop.

"Het is mogelijk om -zeker tegenwoordig - een model neer te zetten waarin iedereen met plezier met de klant omgaat. Maar dan moet je afzien van de traditionele conclusie dat je voor iedere soort functie een aparte afdeling moet maken. Die verkokering is de basis voor het vergaderen. Hoe meer kokers, hoe meer vergaderingen. Hoe meer vergaderingen, des te meer men met elkaar bezig is in plaats van met de klant. Een afdeling PZ is niet bezig met de klant - die is druk met PZ. Dat heb je helemaal niet nodig! Als je zelf bedruipende cellen formeert van 50, 60 man, dan kunnen die dat heel goed zelf regelen".

Goud

Het is nog niet met zoveel woorden gezegd, maar Wintzens model leunt zwaar op het delegeren van verantwoordelijkheid en vertrouwen. Vertrouwen in de kwaliteit van de mensen, hun betrokkenheid en hun eerlijkheid. Vertrouwen dat volgens Wintzen slechts zelden werd beschaamd. Voornamelijk door de overzichtelijkheid van de cellen. "Vertrouwen is een kwestie van sfeer. Als je iedereen kent, wordt het een stuk lastiger de kluit te belazeren of de kantjes er vanaf te lopen. Neem het voorbeeld van een klein familiebedrijf waar iedereen elkaar kent. Hoeveel pakken printerpapier denk je dat daar worden gejat? Maar in grote, anonieme organisaties is het aan de orde van de dag. Ik grijp wel eens terug op het voorbeeld van een verzekeringsmaatschappij. De verzekeraar vertrouwt zijn klant niet en de klant vertrouwt zijn verzekeraar niet. Er heerst een permanente sfeer van wantrouwen. De klant voelt zich crimineel want hij moet alles wat hij zegt bewijzen. En de verzekeraar gaat er bij voorbaat van uit dat de klant jokt over die Armani zonnebril. Ik droom eens om een verzekeringsmaatschappij op basis van vertrouwen te beginnen. Geen anonieme moloch, maar een bedrijf met overzichtelijke, regionaal opererende, zelfstandige cellen. Cellen die met hun klanten afspreken dat ze elkaar vertrouwen. Naïef? Ik denk dat je je vergist. Zorg voor kleine cellen die alles zelf in de hand hebben en dingen kunnen regelen. Cellen die de klant permanent voorop stellen. Dan heb je goud in handen".

Hoe je dat doet? Redelijk eenvoudig. In het boek geeft Wintzen een redelijke blauwdruk prijs. Kort gezegd; zoek in je organisatie naar de man of vrouw waarvan je denkt dat hij of zij in staat is een concurrent van je eigen bedrijf te beginnen. Maak hem een tijdje je tweede man en maak hem na verloop van tijd de eerste man in de nieuw op te richten cel.

Gezonde rivaliteit

Klinkt simpel, is het niet. Er gaat nog wat aan vooraf, aldus Wintzen: "Realiseer je eerst eens hoe gering jouw rol als ondernemer in feite is als je 50, 60 man aan de slag hebt. Wat voeg je als ondernemer werkelijk toe aan de dagelijkse gang van zaken? Wie houdt de boel draaiende? Jij? Ik denk het niet. Laat het eens los dat je de baas bent. Althans, laat los dat dat een bepaalde houding afdwingt. Laat je mensen de zaak draaiende houden en kijk zelf eens naar hoe er wordt gewerkt. Snij de helft van de procedures er uit. Daarna de andere helft. Denk je dat de boel nu omvalt? Vertrouw je mensen. Drink een biertje met ze. Breng tijd met ze door. Leer ze kennen. Waarschijnlijk heb je er tussen die 50 á 60 wel een of twee die het hartstikke goed doen. Die er uit springen. Probeer dan bij een daarvan een ‘tweede man gevoel' te ontwikkelen. Ben je eenmaal zo ver, zeg dan tegen jezelf; weet je wat, ik ga nog een tweede bedrijf opzetten. Met die tweede man als eerste man. Hoe je dat doet? Simpel? Je deelt je bestaande bedrijf in tweeën. En je tweede man mag als eerste zeggen wie hij mee wil nemen. Daarna kies je om en om - je kent dat nog wel uit de gymzaal: voetje, voetje. Zo verdeel je het talent over de twee bedrijven. Nou jaq, zo ongeveer dan. De essentie: de nieuwe cel gaat een eigen identiteit ontwikkelen en een gezond gevoel van rivaliteit voelen. Die tweede man is ineens eerste man. Moet je eens kijken wat een energie er vrijkomt! Hoe zo'n man zo'n toko gaat runnen. Die loopt vanaf dag 1 het vuur uit zijn sloffen. En ook bij de ‘achterblijvers' in de eerste cel, ontstaat er gevoel voor competitie. Want het zal ze toch niet gebeuren dat ‘die nieuwelingen' beter scoren. Dat is de motor achter een enorme groei. Moet je daarvoor vertrouwen in die man hebben? Ja, natuurlijk. En ik zal je zeggen, dat vertrouwen wordt tien keer minder beschaamd dan je zou denken."

Delegeren

Rest uiteraard de vraag waarom de cellenstructuur niet vaker wordt toegepast. En ook daarop weet Wintzen inmiddels het antwoord. Lang niet iedereen, is zijn betoog, heeft voldoende karakter om af te wijken van wat we denken wat normaal is - van de norm. Leg op een verjaardag of op de golf maar eens uit waarom je een concurrent van jezelf gaat beginnen. Bovendien moet je moed hebben om mensen te vertrouwen. En dat - constateert ook Wintzen - is niet altijd de sterkste kant van de gemiddelde MKB'er. "Kijk maar eens wat er zich afspeelt zodra een bedrijf gaat groeien en de DGA een tweede man zoekt. Die is vaak na een jaar al weer vertrokken. Waarom? Het bleek niet te functioneren. Nou, weet je wie  er in feite niet functioneerde? Inderdaad, die DGA. Het is pure rivaliteit. Delegeren is een kunst. En ik ken maar weinig MKB'ers die de kunst verstaan. Ze willen wel delegeren, maar dan moet die tweede man het wel doen zoals de DGA het wil. Hou op zeg! Laat die man het doen zoals hij het wil. Je hebt ‘m toch niet voor niets uit al die sollicitanten geselecteerd!".

Multitasken

"Mijn boek is niet geschreven voor het type ondernemer dat er met de karwats overheen gaat. Je kent ze wel, de kleine dictatortjes. Het is er voor ondernemers die zich afvragen hoe ze de tent, de mensen en de groei moeten managen. Ik bied ze een andere kijk op wat gangbaar is. Je kunt de groei managen door afdelingen en protocollen op te stellen. Lekker verkokeren. En dat doen de meeste ook. Ze willen allemaal een KPN worden. Het liefst met stafafdelingen. Hou toch op! Je dwingt je mensen om één ding te doen en zo gaat er enorm veel talent verloren. Op de echte nerds na, kan iedereen multitasken. En dat vinden de meeste mensen nog leuker ook. Het betrekt ze veel en veel meer bij je bedrijf. Ze pakken verantwoordelijkheid eerder op. En dáár wordt je tent sterker van. Niet van een nieuwe afdeling."

"Ik ben gekomen tot wat ik nu ben, door luiheid en vertrouwen. Dat meen ik echt. Als ik iemand in dienst nam, nam ik geen genoegen met een derivaatje. Ik koos altijd voor degene tegen wie ik met respect opkeek. Die béter was dan ik op dat vlak ben. En vervolgens roep ik tegen ‘m: ga je gang. Dáár wordt je bedrijf groter en sterker van".