‘Zelf nadenken lukt best’

>> Wintzen begon in een flatje en bouwde een IT-multinational >> Dat deed hij door onorthodox te managen  >> In zijn pas verschenen boek legt hij zijn methode uit aan mindere goden

Eckart Wintzen (68) startte tien jaar geleden vanuit zijn flat in Rijswijk IT-bedrijf BSO. Hij bouwde het uit tot een multinational met tienduizend medewerkers. Al snel bleek dat zijn opvattingen over management sterk indruisten tegen de traditionele denkwijzen op dit gebied. Hij schreef ze onlangs op in het boek Eckart's notes.

U benadrukt in uw boek het belang van klantgerichtheid. Ontbreekt het bij veel bedrijven aan gevoel voor de wensen van de klant?

‘Ik dacht van wel! Hoe vaak krijg je niet een computer aan de lijn als je een bedrijf opbelt met een vraag? Wanneer heb jij voor het laatst een medewerker aan de lijn gehad die echt belangstelling voor je had en die het werkelijk interesseerde of je klant zou blijven? Het probleem is dat medewerkers worden beoordeeld door hun baas en niet door jou. Mijn devies is: een smile naar de klant is vaak veel belangrijker dan die zogenaamde efficiency aan de top.'

Want die klant bepaalt of een werknemer het goed of slecht doet?

‘Ik vind dat iedere medewerker die direct in contact staat met klanten, ook moet worden beoordeeld door die klanten. En dus niet door zijn baas. Het succes bij de klanten bepaalt dan zijn carrièrekansen. Dit stimuleert de betrokkenheid van de medewerker. De service van het bedrijf gaat hierdoor vooruit. En daar komen weer extra klanten op af.'

Door de platte structuur van uw bedrijven heeft bijna iedereen contact met de klant. Zijn uw ideeën ook toepasbaar op organisaties met allerlei bestuurlijke tussenniveaus?

‘Wat ik in mijn boek beschrijf, is een manier van denken. Het gaat er niet om dat iedereen de structuur van mijn bedrijf gaat overnemen. Dat kan ook helemaal niet. De meeste grote bedrijven zijn heel anders georganiseerd dan die van mij. Hun bedrijfsstructuur omvormen tot mijn model zou een onmogelijke reorganisatie betekenen. Maar het zou goed zijn als bedrijven wat meer nadenken over de vraag hoe ze iedereen zouden kunnen betrekken bij de klanttevredenheid. Mijn boek is zeker geen kookboek met kant en klare recepten. Het is meer een denktrant. Hoe kan ik mijn bedrijf zo organiseren dat elke medewerker zijn eigen verantwoordelijkheid heeft en dat hij de wensen van de klant centraal stelt? Om die vraag draait het.'

U hamert in uw boek sterk op de eigen verantwoordelijkheid van werknemers.

‘Dat is ook essentieel voor een efficiënt werkend bedrijf. Als mensen de ruimte krijgen en verantwoordelijk zijn voor hun eigen zaakjes, dan halen zij veel meer uit zichzelf. Alleen in het begin, als ze in het diepe worden gegooid, moeten ze wat worden gecoacht. Dat betekent dat je ze hier en daar bijstaat met advies. En dus niet met bevelen of concrete aanwijzingen. Je moet als manager de verantwoordelijkheid uit handen durven geven.'

Er zijn volgens u maar weinig managers die dit durven.

‘Velen lukt het inderdaad niet. En dat is jammer. Want traditionele managementmodellen maken mensen monddood. Werknemers doen hun werk slechts zoals hun baas dat wil. Ze hebben geen oog voor de klant. Bovendien hebben ze, zo in het keurslijf van het bedrijf, ook minder lol in hun werk. Niemand wordt er beter van. De zogenaamde efficiency in de top van het bedrijf wordt onderaan teniet gedaan. Je moet het zo zien: als jij iemand aanneemt voor de technische dienst, dan doe je dat omdat je denkt dat hij meer verstand heeft van techniek dan jij. Dan moet je hem dus niet de hele tijd vertellen wat hij moet doen. En je moet natuurlijk geen dummy's aannemen, maar mensen die je werkelijk verantwoordelijkheid durft te geven en die deze ook meteen op zich nemen.'

En deze eigen verantwoordelijkheid moet worden doorgetrokken tot op elk niveau van de organisatie? Wordt daar niet snel misbruik van gemaakt?

‘Nee, gek genoeg niet. Een goed voorbeeld is het autoconcern Toyota. Da heeft pas geleden General Motors ingehaald als grootste autobouwer. Bij Toyota mag letterlijk iedere werknemer de lopende band stilleggen. Iets wat duizenden euro's per seconde kost. Het is een enorme verantwoordelijkheid. Maar je begrijpt al, mensen doen het dus niet. Ze denken eerst zelf wel even na.'